Thursday, February 6, 2020

SOW Triangle


Choose 2

The triangle illustrates the relationship between three primary forces in a project. Time is the available time to deliver the project, cost represents the amount of money or resources available and quality represents the fit-to-purpose that the project must achieve to be a success.


https://www.projectsmart.co.uk/project-management-scope-triangle.php

Wednesday, February 5, 2020

Kaizen vs. Kaikaku

Jika kita bertanya kepada praktisi industri maupun akademisi tentang apa itu Kaizen, maka hampir 100% akan menjawab sebagai budaya continuous improvement. Tetapi jika ditanyakan tentang apa di sana bagaimana Kaikaku itu diterapkan? Belum tentu banyak orang memahaminya.


Kelemahan kita di Indonesia hanya mengadopsi Kaizen dari Jepang tanpa mengadopsi dan memahami Kaikaku yang diterapkan menggunakan Hoshin Kanri. Padahal Kaikaku melalui Hoshin Kanri yang dibuat oleh Top Management ini yang menggulirkan program-program perbaikan baik berupa Kaizen (Gradual Improvement) maupun Kaikaku (Innovation/Dramatic Improvement).

Proses transformasi manajemen hanya mungkin dilakukan oleh Top Management BUKAN oleh karyawan. Itulah penting Hoshin Kanri dibuat selama periode 5-10 tahun ke depan untuk mengakomodasi program-program peningkatan kinerja, mana yg bersifat Kaizen (gradual improvement) dan mana yang Kaikaku (dramatic/breakthrough improvement).

Tanpa sistem manajemen terintegrasi dalam Hoshin Kanri, maka hanya ada random improvement sekedar melalui Kaizen itu. Jadi pemahaman konseptual sistem dari suatu teori harus lengkap dan terintegrasi bukan sekedar pemahaman operasional secara parsial.

Sayangnya pembelajaran iptek di Indonesia baik di lembaga PT maupun pusdiklat hanya bersifat LOTS (Lower Order Thinking Skills) bukan HOTS (Higher Order Thinking Skills).

Salam SUCCESS

Vincent Gapersz


Sumber foto :
https://marketbusinessnews.com/financial-glossary/kaikaku/

KAIZEN (Continuous Improvement)

Kristianto Jahja
KAIZEN Institute, Ltd.


Memang sering kita memintas dengan mengatakan bahwa budaya kita lain dengan budaya Jepang. Bahkan yang memprihatinkan seringkali ini dijadikan dalih untuk mempertahankan status quo.

Namun perlu diingat bahwa budaya kerja Jepang yang sekarang, bukanlah seluruhnya berasal dari budaya Jepang kuno. Budaya Jepang (terutama budaya kerjanya) yang sekarang mulai dirintis pada sekitar tahun 1950 an. Ketika ada perang Korea dan Jendral McArthur memberikan bantuan membangun kembali industri Jepang (ingat Deming, Juran dan juga TWI).

Budaya Jepang kuno sih mirip dengan kita, seperti agak feodal (tunduk/menghormati orang yang lebih senior/tua), semangat bushido (pejah gesang nderek pangeran), tribalisme (geng-gengan yang dihaluskan menjadi semangat kelompok). Sedang budaya kerja Jepang yang baru muncul karena ditabur dan direkayasa secara sengaja (dengan rekayasa yang tepat). Ini masalah proses cultivation dari budaya asal menjadi budaya kerja yang produktif, dengan memanfaatkan masukan-masukan baru. Bagaimana mengalihkan kesetiaan tribal menjadi kesetiaan terhadap perusahaan, bagaimana semangat mencari yang lebih baik bisa terus dikembangkan.

Saya masih belum paham bagaimana para manajer di Jepang bisa mencapai tingkat pencerahan dan penyadaran bahwa transformasi budaya kerja perusahaan adalah tanggung jawab mereka sepenuhnya yang perlu diupayakan mati-matian. Kalau kita bandingkan program pembinaan pola pikir kolektif karyawan kita dengan mereka, maka kita harus akui bahwa kita belum apa-apanya.

Betul human approach, tapi bagaimana hal itu diterjemahkan ?

Saya rasa, kita harus mencari cara menanamkan pola pikir produktif dalam benak orang-orang kita (atau karyawan dari satu perusahaan). Nah ini harus melalui edukasi secara masive serta keteladanan atasan yang terus menerus.

Apakah ini masih dalam konteks bahwa rakyat Indonesia yang hidup dengan alam dan iklim tropis yang serba ramah dibandingkan dengan mereka yang hidup di belahan utara dengan iklim yang tak bersahabat?

Maksudnya karena kita hidup di "kolam susu" yang gemah ripah, akibatnya kita tidak melihat tantangan untuk lebih produktif ?

Atau trauma kekalahan Jepang pada PD II yang menyadarkan mereka jadi punya semangat kompetisi?

Saya setuju dengan persepsi yang perlu terus ditajamkan. Ada banyak orang kita atau pekerja kita yang punya masalah dalam bekerja, namun mereka tidak menyadari bahwa mereka punya masalah. Semuanya dianggap normal, tidak ada yang abnormal, bahkan kalau target kinerja tak dicapai sekalipun, masih dianggap normal (ngga ada masalah). Saya gunakan istilah pola pikir kolektif untuk itu.

Masalahnya adalah bagaimana kita memberikan pencerahan masal dalam hal ini?

Itulah yang saya tekankan, budaya kerja produktif muncul karena pola pikir kolektif yang juga produktif dalam suatu masyarakat (perusahaan, daerah, negara). Bila kita mampu merekayasa dan memanajemeni pola pikir kolektif yang produktif, katakanlah dalam masyarakat perusahaan yang terbatas, maka persepsi bisa kurang lebih sama. Eksekutif kita seringkali melupakan bahwa pembentukan pola pikir di jajaran perusahaannya adalah perkara strategis yang perlu dilakukan sepanjang masa.

Saya bukan skeptis terhadap teori, tapi yang justru lebih Penting adalah bagaimana teori tersebut bisa disosialisasikan dan diwujudkan dalam masyarakat industri, membentuk pola pikir kolektif dan budaya industri yang tangguh. Kalau saja semua praktisi TI (Teknik Industri) memahami bagaimana pekerja Jepang (karyawan biasa, bukan staff) tahu benar (mendalam) soal teknik tata cara, QC, lay-out, metode kerja, gantt chart dsb. sehingga mereka mampu melakukan perbaikan mandiri. Maka mungkin pendekatan mereka terhadap dunia kerja di industri tidak seperti sekarang.

Praktisi TI tak lagi sekadar memberikan usulan perbaikan dan menangani perbaikan, namun akan lebih mengutamakan pembinaan masal membentuk pola pikir kolektif dalam masyarakat industri dalam perusahaannya.


Sumber foto :
https://adammitchell.co.uk/2018/01/24/kaizen-kaikaku-kakushin-whats-the-difference/

Industrial and Systems Engineering


Institute of Industrial and Systems Engineering (IISE) menamai..Industrial and Systems Engineering..

Artinya paduan dari Industrial Engineering dan Systems Engineering, adalah ilmu ini meng-engineer dua hal:
1. Kegiatan berindustrinya, (layoutnya, fasilitasnya, materialnya, tata cara kerjanya, personilnya agar kinerjanya membaik)
2. Sistem terintegrasinya, agar tujuan sistem terintegrasinya tercapai, tapi dengan pengorbanan seminim mungkin...


Sumber :
IPOMS Coffee Talk Sharing

Sumber foto :
https://mustangq8.wordpress.com/



BASIC ISE MANAGEMENT PROGRAM. 

ISE memiliki makna yang mendalam sekaligus terintegrasi dalam ke-SISTEM-an Teknik dan Manajemen Industri, yaitu:
(1) ISE = Industrial and Systems Engineering, dan
(2) ISE = Intellectual, Spiritual, and Emotional Intelligence yang merupakan pendekatan terintegrasi IPTEK (Ilmu Pengetahuan dan Teknologi) dan IMTAQ (Iman dan Taqwa).

Mengapa ISE itu penting?

Berdasarkan pendapat Guru TQM VG yaitu: Dr. William Edwards Deming seperti bagan terlampir ada dua tugas utama manajemen, yaitu:
(1) Manajemen HARUS mengetahui apakah suatu sistem itu STABIL atau TIDAK STABIL, dan
(2) ketika Manajemen mengetahui bahwa SISTEM itu stabil, maka ia HARUS meningkatkan kinerja dari SISTEM itu, sedangkan apabila Manajemen mengetahui bahwa suatu SISTEM tidak stabil, maka ia HARUS menstabilkan sistem itu dengan menghilangkan variasi-variasi penyebab ke-TIDAK STABIL-an sistem itu.

Upaya menghilangkan variasi-variasi dalam sistem itu, bisa melalui Desain Ulang SISTEM (System Redesign) atau tindakan sistematik lainnya untuk membawa SISTEM menjadi stabil. Ini berkaitan dengan topik Ilmu Pengetahuan dan Teknologi Manajemen Sistem.

Selanjutnya berdasarkan petunjuk dari Guru Spiritual VG, bahwa untuk mencapai keunggulan, kita HARUS memiliki IMAN dan TAQWA. IMAN secara sederhana diakronimkan oleh VG sebagai Ikhlas Menjadikan Allah Nakhoda (Menjadikan Tuhan YME sebagai Pemimpin kita) dan TAQWA adalah takut/patuh dalam arti respect (menghormati) Pemimpin kita yaitu Tuhan YME.


Salam SUCCESS

Oleh: Vincent Gaspersz, Lean Six Sigma Master Black Belt & Certified Management Systems Lead Specialist

Saturday, December 14, 2019

Quality, Cost, Delivery dan Service

Pengertian QCDS (Quality, Cost, Delivery dan Service) – Kepanjangan dari QCDS adalah Quality, Cost, Delivery dan Service, hampir setiap perusahaan terutama perusahaan Manufakturing menerapkan konsep QCDS ini agar dapat bersaing dan mengungguli perusahaan saingannya.


Berikut ini adalah penjelasan singkat tentang QCDS :


Quality (Best Quality)

Quality atau dalam bahasa Indonesia adalah Mutu atau juga disebut Kualitas merupakah hal yang sangat penting dalam produksi. Quality atau Kualitas adalah penilaian terhadap produk yang bebas dari Kesalahan produksi dan sesuai dengan spesifikasi yang dibutuhkan oleh Pelanggan (customer). Di Perusahaan-perusahaan produksi perakitan elektronik sering menampilkan slogan-slogan Quality/Kualitas sebagai salah satu cara untuk mempromosikan diri seperti “Quality First”, “Zero Defect” dan lain sebagainya. Kualitas produksi sangat penting dalam memberikan kepercayaan Pelanggan (customer) terhadap hasil produksi kita.


Cost (Competitive Cost)

Cost adalah biaya atau ongkos produksi yang dapat bersaing dengan perusahaan atau produk saingannya. Perusahaan selalu berusaha untuk menekan biaya produksi agar memenuhi permintaan harga dari Pelanggan (Customer).


Delivery (On-Time Delivery)

Delivery yang dimaksud di sini adalah ketepatan waktu dalam pengiriman hasil produksi kita. Di Zaman sekarang, kecepatan dalam pengiriman dapat menentukan keberhasilan suatu produk. Kesabaran tunggu pelanggan sangat terbatas, karena produk yang kita hasil belum tentu merupakan satu-satunya di dunia. Jika dalam waktu tertentu kita tidak bisa menyediakan produk yang ingin kita pasarkan, Pelanggan bisa saja menggantikan dengan produk lain.

Contoh : Biasanya saat tahun baru akan banyak permintaan terhadap mobil, Jika pelanggan memesankannya 2 hari sebelum Tahun baru harus mendapatkan mobil tersebut tetapi kita tidak bisa menyanggupinya. Maka pelanggan tersebut akan mempertimbangkan merek lain sebagai penggantinya. Maka kita akan kehilangan Bisnis dari Pelanggan tersebut.


Service (Quick Service and Response)

Service adalah layanan kita terhadap permintaan-permintaan pelanggan dengan respon yang cepat. Semua orang berharap dilayani dengan cepat agar kebutuhannya dapat dipenuhi dengan segera dan keluhan-keluhannya dapat ditangani dengan segera.

Contoh : Jika seorang pelanggan membeli produk kita terdapat cacat produksi dan mengeluh (Complain) ke kita. Dengan segera kita melakukan penyelidikan dan memberikan respon yang positif seperti keinginan kita untuk menggantikan unit yang baru atau melakukan perbaikan gratis serta memberikan souvenir permintaan maaf. Maka kemungkinan besar pelanggan tersebut akan tetap menggunakan produk kita ataupun mempromosikan kepada orang lain.


Sumber:
https://www.produksielektronik.com/pengertian-qcds-quality-cost-delivery-dan-service/

Tuesday, October 22, 2019

Delapan Langkah Tujuh Alat

Delapan Langkah Tujuh Alat (DELTA)


Gugus kendali mutu dimulai dari komitmen manajemen dan orang-orang yang terlibat dalam kegiatan perusahaan. Struktur GKM disusun berdasarkan musyawarah anggota dalam pertemuan gkm, dengan memilih ketua, sekretaris, anggota dan tentu harus ada fasilitator.

Setelah komitmen dan struktur gugus kendali mutu terbentuk, orang-orang yang terlibat dalam operasional GKM harus mendapatkan pelatihan mengenai metodologi yang akan diterapkan. Pelatihan dapat dimulai dari fasilitator dan pemimpin gugus, dan selanjutnya dilakukan terhadap semua anggota gugus dan semua unsur yang terlibat dalam gugus kendali mutu.

Beberapa hal penting dalam melaksanakan GKM yang harus menjadi pegangan orang-orang yang telibat didalamnya adalah sebagai berikut :

Dalam penyelesaian masalah, rumusan sasaran harus memenuhi persyaratan SMART, yaitu sistematis (Systematic), dapat diukur (Measurable), dapat dicapai (Attainable), realistis/masuk akal (Realistic/Reasonable) dan berorientasi pada waktu (Time Oriented).

Pengendalian dimulai dengan menentukan sasaran yang dapat diukur (kuantitatif) yaitu kontrol hasil melalui proses dan bukan melalui hasil produk, pada dasarnya kontrol adalah PDCA (Plan-Do-Check-Action), berbicara dengan data dan menggunakan metodologi pemecahan masalah yang sudah disepakati (misal Delta, delapan langkah dan tujuh alat).

Dalam menjalankan langkah-langkah pemecahan masalah dapat digunakan tujuh alat statistik sebagai alat bantu pengendalian mutu, yang terdiri dari :

  1. Lembar periksa (Check Sheet).
  2. Pemisahan masalah (Stratifikasi).
  3. Diagram penyebaran data (Histogram).
  4. Diagram prioritas (Diagram Pareto)
  5. Diagram sebab akibat (Diagram tulang ikan atau Ishikawa Diagram/Fishbone diagram)
  6. Diagram Pencar (Scatter diagram)
  7. Peta pengendalian (Control Chart)

Tujuh alat statistik sederhana tersebut biasanya dipandang cukup memadai, tetapi demi lebih sempurna atau lebih tajam analisa dapat dipakai teknik-teknik statistik yang lain.

Dalam mengumpulkan ide atau pendapat dengan partisipasi dari seluruh anggota, teknik sumbang saran (brainstorming) sangat dianjurkan karena teknik ini terbukti sangat efektif. Melalui cara ini, diharapkan akan diperoleh masukan sebanyak-banyaknya dan menghasilkan pemikiran/ide yang terbaik untuk dipilih dan ditindaklanjuti. Proses sumbang saran akan memberikan hasil yang luar biasa bila dalam pelaksanaannya menerapkan “pola berpikir kreatif”.

Alat bantu lain untuk pengumpulan ide/pendapat adalah NGT (Nominal Group Technique) yang dikembangkan oleh Andre L. Delbecq dan Andrew H. Van de Ven pada tahun 1968. Apabila sumbang saran dilakukan dengan “bersuara” atau menyebutkan ide dengan suara, maka melalui NGT, pengumpulan data dilakukan dengan”diam”. Hal ini untuk menghindari “rasa malu” karena merasa idenya jelek atau kurang bermutu. Data-data yang sudah terkumpul kemudian ditentukan prioritasnya berdasarkan nominasi kelompok melalui jumlah nilai atau angka terbesar.

Siklus PDCA mengingatkan orang untuk melaksanakan setiap pekerjaan secara sadar dan konsekuen. Metodologi pemecahan masalah mengadopsi siklus PDCA dengan delapan langkah yang terdiri dari :

1. Identifikasi masalah.
Sering suatu persoalan tidak selalu jelas, dengan demikian setiap anggota gugus harus mampu merumuskan dam mendiagnosis persoalan nyata yang dihadapinya. Alat bantu yang biasa digunakan adalah : Stratifikasi, diagram pareto, control chart.

2. Analisa Data.
Tujuan analisa data adalah agar persoalan menjadi lebih jelas dan mampu menggambarkan obyek dan penyimpangannya sehingga mampu menentukan target dari perbaikan yang akan dilakukan. Data dapat dikumpulkan melalui wawancara, dokumen, observasi, lembar data, stratifikasi. Alat bantu yang biasa digunakan adalah stratifikasi, diagram pareto, diagram balok, control chart

3. Analisa Sebab
Bertujuan untuk mencari dan mendapatkan sebab yang paling mungkin terhadap terjadinya penyimpangan. Alat bantu yang bisa digunakan adalah diagram ishikawa, sumbang saran dan nominal group techique (NGT).

4. Membuat Rencana Penanggulangan
Tujuan dari langkah ini adalah memberikan arah dan jenis aktifitas yang akan dilaksanakan dalam rangka penanggulangan masalah dengan cara menetapkan rencana tindakan, menetapkan proses pelaksanaan penanggulangan, menentukan personil, fasilitas, waktu dan tempat. Cara terbaik menentukan langkah ini dengan 5W + 1H atau 5W + 2H (Why, What, Where, When, Who, How dan How Much)

5. Melaksanakan Rencana Penanggulangan
Tujuannya untuk mendapatkan masukan dari umpan balikdari rencana penanggulangan dan menguju efektifitas rencana melalui metode uji coba, penelitian kerja dan lain-lain.

6. Meneliti hasil
Tujuannya adalah mengetahui efektifitas dan kemampuan melaksnakan penanggulangan persoalan kualitas. Metode yang digunakan dapat berupa diagtram garis, diagram balok/histogram, diagram pareto.

7. Standarisasi
Tujuannya adalah agar persoalan yang sama tidak terulang kembali sehingga perlu disusun standarisasi melalui pembuatan Standard Operating Procedure (SOP) berdasarkan hasil aktivitas GKM. SOP tersebut merupakan manual kerja disertai dengan deskripsi jabatan (tugas, metode, dan persyaratan-persyaratan yang harus dipenuhi).

8. Menentukan tema berikutnya.
Tujuannya agar kegiatan GKM tidak berhenti atau selalu berkesinambungan. Ini berarti perusahaan melalui GKM selalu berusaha memperbaiki diri dengan meningkatkan kualitas dari waktu ke waktu tanpa henti. Dalam menentukan tema berikutnya tersebut perlu dikemukakan alasan, data dan tujuan atau sasaran yang akan dicapai.


Sumber :
https://tintaungu.wordpress.com/2010/01/30/delapan-langkah-tujuh-alat-delta/

Thursday, September 19, 2019

KAIZEN (Continuous Improvement)


oleh : Kristianto Jahja
KAIZEN Institute, Ltd.

Memang sering kita memintas dengan mengatakan bahwa budaya kita lain dengan budaya Jepang. Bahkan yang memprihatinkan seringkali
ini dijadikan dalih untuk mempertahankan status quo.

Namun perlu diingat bahwa budaya kerja Jepang yang sekarang, bukanlah seluruhnya berasal dari budaya Jepang kuno. Budaya Jepang (terutama budaya kerjanya) yang sekarang mulai dirintis
pada sekitar tahun 1950 an. Ketika ada perang Korea dan Jendral McArthur memberikan bantuan membangun kembali industri Jepang
(ingat Deming, Juran dan juga TWI).

Budaya Jepang kuno sih mirip dengan kita, seperti agak feodal (tunduk/menghormati orang yang lebih senior/tua), semangat bushido (pejah gesang nderek pangeran), tribalisme (geng-gengan yang dihaluskan menjadi semangat kelompok). Sedang budaya kerja Jepang yang baru muncul karena ditabur dan direkayasa secara
sengaja (dengan rekayasa yang tepat). Ini masalah proses cultivation dari budaya asal menjadi budaya kerja yang produktif, dengan memanfaatkan masukan-masukan baru. Bagaimana mengalihkan kesetiaan tribal menjadi kesetiaan terhadap perusahaan, bagaimana semangat mencari yang lebih baik bisa terus dikembangkan.

Saya masih belum paham bagaimana para manajer di Jepang bisa mencapai tingkat pencerahan dan penyadaran bahwa transformasi budaya kerja perusahaan adalah tanggung jawab mereka sepenuhnya yang perlu diupayakan mati-matian. Kalau kita bandingkan program pembinaan pola pikir kolektif karyawan kita dengan mereka, maka
kita harus akui bahwa kita belum apa-apanya.

Betul human approach, tapi bagaimana hal itu diterjemahkan ?

Saya rasa, kita harus mencari cara menanamkan pola pikir produktif dalam benak orang-orang kita (atau karyawan dari satu perusahaan). Nah ini harus melalui edukasi secara masive serta keteladanan atasan yang terus menerus.

Apakah ini masih dalam konteks bahwa rakyat Indonesia yang hidup dengan alam dan iklim tropis yang serba ramah dibandingkan dengan mereka yang hidup di belahan utara dengan iklim yang tak bersahabat?

Maksudnya karena kita hidup di "kolam susu" yang gemah ripah, akibatnya kita tidak melihat tantangan untuk lebih produktif ?

Atau trauma kekalahan Jepang pada PD II yang menyadarkan mereka

jadi punya semangat kompetisi?

Saya setuju dengan persepsi yang perlu terus ditajamkan. Ada banyak
orang kita atau pekerja kita yang punya masalah dalam bekerja, namun mereka tidak menyadari bahwa mereka punya masalah. Semuanya dianggap normal, tidak ada yang abnormal, bahkan kalau target kinerja tak dicapai sekalipun, masih dianggap normal (ngga ada masalah). Saya gunakan istilah pola pikir kolektif untuk itu.

Masalahnya adalah bagaimana kita memberikan pencerahan masal dalam hal ini?

Itulah yang saya tekankan, budaya kerja produktif muncul karena pola pikir kolektif yang juga produktif dalam suatu masyarakat
(perusahaan, daerah, negara). Bila kita mampu merekayasa dan memanajemeni pola pikir kolektif yang produktif, katakanlah dalam masyarakat perusahaan yang terbatas, maka persepsi bisa kurang lebih sama. Eksekutif kita seringkali melupakan bahwa pembentukan pola pikir di jajaran perusahaannya adalah perkara strategis yang perlu
dilakukan sepanjang masa.

Saya bukan skeptis terhadap teori, tapi yang justru lebih Penting adalah bagaimana teori tersebut bisa disosialisasikan dan diwujudkan dalam masyarakat industri, membentuk pola pikir
kolektif dan budaya industri yang tangguh. Kalau saja semua praktisi TI (Teknik Industri) memahami bagaimana pekerja Jepang
(karyawan biasa, bukan staff) tahu benar (mendalam) soal teknik tata
cara, QC, lay-out, metode kerja, gantt chart dsb. sehingga mereka mampu melakukan perbaikan mandiri. Maka mungkin pendekatan mereka terhadap dunia kerja di industri tidak seperti sekarang.

Praktisi TI tak lagi sekadar memberikan usulan perbaikan dan menangani perbaikan, namun akan lebih mengutamakan pembinaan masal membentuk pola pikir kolektif dalam masyarakat industri dalam perusahaannya.

Related Posts