Sunday, December 31, 2017

5S, Lean and Six Sigma



Menjelang tahun baru 2018, aku mendapatkan artikel bagus mengenai 5S, Lean and Six Sigma dari Jay Daniel, PhD, seorang Business Analytics, Sustainable Supply Chain, Quality and Productivity Improvement Expert.

Dimana kita bisa memulai perbaikan. Berikut yang bisa kita lakukan

5S
1. Structure
- Work environtment
- Procedures & instructions

Kaizen
2. Overview & Insight
- Visual Management KPS's
- WIP control
- Continuous improvement culture

Lean
3. Stability
- Stable processes
- Eliminating waste
- Flow & pull

6 Sigma
4. Capability
- Reducing variation
- In-process control
- Statistical tools

DfSS
5. Robustness
- Robust processes
- Design for Six Sigma
- Quality Function Deployment


Sumber :
https://www.linkedin.com/in/jaydaniel1/detail/recent-activity/posts/

Just In Time System

Mengenal Sistem Produksi Tepat Waktu (Just In Time System)

By MSY


I. Sistem Produksi Barat

Sistem produksi yang paling banyak dipakai saat ini adalah yang
berasal dari Eropa dan Amerika. Sistem produksi tersebut dikenal
sebagai sistem produksi western. Ciri-ciri dari sistem produksi ini
antara lain:

* melakukan peramalan dalam menentukan kuantitas produksi,
* melakukan optimasi dalam penjadwalan produksi, penentuan
kebutuhan bahan,penentuan kebutuhan mesin, pekerja, dll.
* terdapatnya departemen pengendalian kualitas,
* terdapatnya gudang receiver dan gudang warehouse sebagai
penyimpanpersediaan, dll.

Secara garis besarnya adalah masih terdapatnya unsur- unsur
probabilistik dalam melakukan keputusan untuk masalah-masalah sistem
produksi. Filosofi dasar dari sistem produksi western adalah bagaimana
mengoptimalkan unsur-unsur sistem produksi yang tersedia. Hal ini
memungkinkan karena negara-negara barat waktu itu masih memiliki
resourcess yang cukup banyak.

Pada tahun 1970-an terjadi krisis minyak bumi yang sangat mempengaruhi
industri-industri barat sebagai consumer terbesar. Sedangkan Jepang
tidak begitu terpengaruh krisis tersebut karena Jepang sudah biasa
hemat dalam menggunakan resources khususnya minyak bumi. Akibatnya
industri-industri barat mengalami kemerosotan sedangkan sebaliknya di
Jepang justru mulai muncul.

Pada tahun 1980-an sistem produksi jepang mulai menunjukkan
keunggulan-keunggulannya sedangkan barat justru baru mulai
merekonstruksi dan merestrukturisasi sistem produksinya baik melalui
teknik-teknik produksinya maupun manajemennya. Pada tahun 1990-an
Jepang nampak berkembang pesat dan jauh meninggalkan Eropa ataupun
Amerika.


II. Sistem Produksi Jepang

Sistem produksi Jepang dikenal dengan nama Sistem Produksi Tepat-Waktu
(Just In Time). Filosofi dasar dari sistem produksi jepang (JIT)
adalah memperkecil ke mubadziran (Elimination of Waste). Bentuk
kemubadziran antara lain adalah

Kemubadziran dalam Waktu, misalnya ada pekerja yang menganggur (idle
time), mesin yang menganggur, waktu transport dalam pabrik tidak
efisien, jadwal produksi yang tidak ditepati, keterlambatan material,
lintasan produksi yang tidak seimbang sehingga terjadi bottle-neck,
terlambatnya pengiriman barang, banyak-nya karyawan yang absen, dsb.

Kemubadziran dalam Material, misalnya terlalu banyak buangan (scraps,
chips) akibat proses produksi, banyak terjadi kerusakan material atau
material dalam proses, banyaknya material yang hilang, material yang
usang, nilai material yang menurun akibat terlalu lama disimpan, dll.

Kemubadziran dalam Manajemen, misalnya terlalu banyak karyawan kantor,
banyak terjadi mis-informasi antar departemen, banyaknya overlapping
dalam penugasan, pelaksanaan tugas yang tidak efektif, sulit dalam
koordinasi, dll. Jepang melakukan eliminate of waste karena jepang
tidak punya resources yang cukup. Jadi dalam setiap melakukan
pengambilan keputusan terutama untuk masalah produksi selalu menganut
kepada prinsip efisiensi, efektifitas dan produktivitas.

Untuk dapat melaksanakan eliminate waste Jepang melakukan strategi sebagai
berikut :

¨C Hanya memproduksi jenis produk yang diperlukan.

¨C Hanya memproduksi produk sejumlah yang dibutuhkan.

¨C Hanya memproduksi produk pada saat diperlukan.

Tujuan utama dari sistem produksi JIT adalah untuk dapat memproduksi
produk dengan Kualitas (quality) terbaik, Ongkos (cost) termurah, dan
Pengiriman (delivery) pada saat yang tepat, dan disingkat QCD. Tujuan
utama ini bisa dicapai jika ketiga unsur berikut dapat dilaksanakan
secara terpadu, yaitu Melakukan pengendalian kuantitas dengan baik.

Untuk dapat menentukan kuantitas yang tepat maka diperlukan sistem
informasi yang baik. Sistem informasi untuk memproses produk tersebut
di Jepang dikenal dengan istilah Kanban (kartu berjalan). Pelaksanakan
pengendalian kuantitas akan berjalan dengan baik jika didukung oleh
suplier dan consumer yang pasti dan tepat waktu. Jika hal ini dapat
dilakukan maka kita akan dapat mengeliminir waste dalam material
sehingga konsep Zerro Inventory dapat dilaksanakan.

Melakukan pengendalian kualitas dengan baik.
Dalam melakukan pengendalian kualitas di Jepang dikenal dengan istilah
TQC (Total Quality Control). Tujuannya adalah untuk dapat memenuhi
konsep Zero Defect. Didalam sistem produksi di jepang tidak ada
departemen pengendalian kualitas, tetapi yang ada adalah Quality
Assurance (jaminan kualitas).
Konsep zero defect tersebut akan dapat berjalan dengan baik jika para
pekerja diberi kewenangan (otonomi), agar tidak memberikan hasil
produk yang tidak baik ke rekan kerja berikutnya sehingga tidak
menyusahkan pekerja lainnya.

Menjunjung tinggi harkat kemanusiaan karyawan. Didalam sistem produksi
dikenal 5 faktor produksi yang penting agar produksi dapat berjalan
dengan baik yang dikenal dengan istilah Lima M, yaitu Man, Machine,
Material, Money, dan Method. JIT tidak ingin menganggap Man hanya
sebagai salah satu faktor produksi saja, tetapi lebih dari itu yakni
ingin mengangkat harkat karyawan sehingga karyawan tersebut merasa
memiliki sebagian dari perusahaan. Untuk dapat melakukan ini ada 3
cara, yaitu :


a. Otonomi (kewenangan).

Karena karyawan sebagai pelaku dan penentu dalam proses produksi maka
perlu kewenangan sehingga dapat mengambil keputusan-keputusan sesuai
dengan batasan tugas dan tanggungjawabnya.


b. Flexibility

Karyawan perlu mengetahui dan bisa melakukan pekerjaan- pekerjaan lain
diluar pekerjaannya. Hal ini dilakukan agar dapat mengurangi kebosanan
(boredom) atau kejenuhan dan dapat melakukan subtitusi kerja lainnya
jika karyawan yang ber-sangkutan absen.

Ditinjau dari segi manajemen adalah menguntungkan dalam segi
pengkoordinasian karena setiap karyawan mengerti akan keterkaitannya
dan tugas-tugas rekan kerjanya yang lain. Dengan cara tersebut akan
didapat karyawan yang bersifat multifungsi. Jika karyawan diarahkan
kepada pekerjaan yang bersifat Spesialisasi saja maka akan muncul
hal-hal negatif antara lain adalah kesulitan dalam mengkoordinasi
karena timbulnya blok-blok atau pengkotakan antar job-nya
masing-masing, tidak ada sifat gotong-royong dalam bekerja, antara
karyawan tidak ada sifat kepedulian, dll.


c. Creativity

Jika wewenang, tanggung-jawab, job, dan flexibility sudah dimiliki
setiap karyawan tetapi kreativitas belum tersalurkan maka akan muncul
kejengkelan atau unek-unek dari karyawan tersebut. Untuk itu perlu
adanya penyaluran kretivitas apakah dalam bentuk Urun rembug,
brainstorming, atau yang lainnya. Dengan demikian akan terbentuk suatu
Demokrasi dalam sistem produksi.

Sebagai penutup dapat dikatakan bahwa JIT sebenarnya berakar pada
ilmu-ilmu barat. JIT dapat berjalan dan berhasil di Jepang karena
didukung oleh budaya jepang yang sesuai. Jadi secara tidak langsung
Jepang dapat memilih dan membudidayakan budaya asing yang baik untuk
disesuaikan dan dikembangkan menjadi budayanya.

Sunday, November 5, 2017

Value Chain

Rantai nilai

Rantai nilai (value chain) adalah rangkaian kegiatan yang dilakukan suatu perusahaan untuk menghasilkan produk atau jasa. Konsep ini dipopulerkan oleh Michael Porter pada buku Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985).

Menurut konsep ini, kegiatan perusahaan dibagi menjadi dua bagian besar, yaitu kegiatan utama (primary activities) dan kegiatan pendukung (support activities). Kegiatan utama dibagi menjadi lima, yaitu logistik masuk (inbound logistics), manajemen operasi (operations), logistik keluar (outbound logistics), pemasaran dan penjualan (marketing and sales), serta pelayanan (service).

Kegiatan pendukung dibagi empat, yaitu infrastruktur perusahaan (firm infrastructure), manajemen SDM (human resource management), teknologi (technology), serta pengadaan (procurement).



Rantai Nilai (Value Chain) Porter

Sebuah rantai nilai adalah rangkaian kegiatan untuk operasi perusahaan dalam industri yang spesifik. Unit bisnis adalah tingkat yang sesuai untuk pembangunan rantai nilai, bukan tingkat divisi atau tingkat korporasi. Produk melewati semua rantai kegiatan dalam rangka, dan pada setiap aktivitas nilai keuntungan beberapa produk. Rantai kegiatan memberikan produk-produk nilai tambah dari jumlah nilai tambah dari semua kegiatan. Hal ini penting untuk tidak mencampur konsep rantai nilai dengan biaya yang terjadi di seluruh kegiatan.

Rantai nilai mengkategorikan aktivitas umum nilai tambah dari sebuah organisasi. Kegiatan utama mencakup: logistik masuk, operasi (produksi), logistik keluar, pemasaran, dan penjualan (permintaan), dan jasa (pemeliharaan). Kegiatan dukungan meliputi: manajemen infrastruktur administratif, manajemen sumber daya manusia, teknologi (R & D), dan pengadaan. Biaya dan value drivers diidentifikasi untuk setiap aktivitas nilai.

Aktivitas-aktivitas tersebut dibagi dalam 2 jenis, yaitu :
1. Primary activities :
- Inbound logistics : aktivitas yang berhubungan dengan penanganan material sebelum digunakan.
- Operations : akivitas yang berhubungan dengan pengolahan input menjadi output.
- Outbound logistics : aktivitas yang dilakukan untuk menyampaikan produk ke tangan konsumen.
- Marketing and sales : aktivitas yang berhubungan dengan pengarahan konsumen agar tertarik untuk membeli produk.
- Service : aktivitas yang mempertahankan atau meningkatkan nilai dari produk.

2. Supported activities :
- Procurement : berkaitan dengan proses perolehan input/sumber daya.
- Human Resources Management : Pengaturan SDM mulai dari perekrutan, kompensasi, sampai pemberhentian.
- Technological Development : pengembangan peralatan, software, hardware, prosedur, didalam transformasi produk dari input menjadi output.
- Infrastructure : terdiri dari departemen-departemen/fungsi-fungsi (akuntansi, keuangan, perencanaan, GM, dsb) yang melayani kebutuhan organisasi dan mengikat bagian-bagiannya menjadi sebuah kesatuan.

Enam fungsi bisnis Rantai Nilai:
* Penelitian dan Pengembangan
* Desain Produk, Jasa, atau Proses
* Produksi
* Pemasaran & Penjualan
* Distribusi
* Layanan Pelanggan


Sumber :
https://id.wikipedia.org/wiki/Rantai_nilai
http://mgtstrategi.blogspot.co.id/2010/04/rantai-nilai-value-chain-porter.html
https://www.smstudy.com/article/what-is-value-chain-analysis

Friday, May 5, 2017

Key Performance Indicators


Key Performance Indicators (KPI) atau indikator kinerja atau indikator kinerja utama atau ukuran kinerja terpilih adalah metrik finansial ataupun non-finansial yang digunakan untuk mengukur performa kinerja dari suatu organisasi dalam hal menentukan dan mengukur kemajuan terhadap sasaran organisasi.

KPI umumnya dikaitkan dengan strategi organisasi yang contohnya diterapkan oleh teknik-teknik seperti kartu skor berimbang (BSC, balanced scorecard). BSC lebih pada pendekatan top-bottom, yang mirip dengan strategi dagang perusahaan Jepang yang mengutamakan kebutuhan pangsa pasar kemudian menentukan biaya dan profit per produk daripada perusahaan Amerika yang memproduksi barang secara masal.

Key Performance Indicators harus mencerminkan tujuan dari perusahaan tersebut sehingga Key Performance Indicators perusahaan satu dengan perusahaan lain bisa berbeda, namun terdapat syarat dari matrik yang digunakan sebagai Key Performance Indicators yaitu :
  1. Target, target yang akan dicapai beserta waktu.
  2. Outcome, tidak sekedar output (hasil dari proses).
  3. Threshold (ambang batas), untuk membedakan antara nilai target dengan nilai aktual.
Identifikasi hasil (outcome) yang diinginkan dan proses yang dilakukan untuk mencapainya, dapat menghasilkan pengukuran kinerja yang bermanfaat bagi organisasi. Selain 3 hal diatas Key Performance Indicators juga harus memiliki SMART, 5 hal tersebut adalah :.
  1. Scietific (spesifik), 
  2. Measureable (terukur), 
  3. Achievable (bisa dicapai/realistis), 
  4. Reliable (bisa dipercaya), 
  5. Time bound (target waktu).
KPI digunakan dan dilakukan untuk kebutuhan organisasi dalam hal mencapai hasil yang terbaik. Namun bukan berarti KPI yang bagus harus di terapkan banyak pengukuran, karena yang utama adalah yang mendukung tujuan organisasi.


Sumber :
https://id.wikipedia.org/wiki/Indikator_kinerja
http://manajemenkinerja.com/2011/11/pengertian-tentang-kpi-key-performance-indicators/
http://keuanganlsm.com/apa-itu-key-performance-indicator-kpi/
http://indosdm.com/key-performance-indicators-kpi-bidang-produksi
http://indosdm.com/key-performance-indicators-kpi-bidang-riset-dan-pengembangan-r-d
http://indosdm.com/key-performance-indicators-kpi-jabatan-factory-manager
https://www.linkedin.com/pulse/key-performance-indicator-kpis-anes-elabbani

Friday, July 15, 2016

PPIC

Production Planning and Inventory Control

PPIC (Production Planning and Inventory Control) merupakan bagian kerja perencanaan produksi dan pengendalian produksi yang menjembatani bagian marketing atau pemasaran, bagian produksi, bagian HRD dan bagian keuangan dengan tujuan pengelolaan material agar tepat dari sisi
- Quality (mutu)
- Cost (biaya)
- Delivery (waktu dan jumlah)


Sehingga bisa disimpulkan bahwa PPIC memiliki dua fungsi utama, yaitu fungsi Planning (Production Planning) dan fungsi Inventory (manajemen Inventory).


Job Desc
Job Desc atau tugas utama PPIC adalah sebagai berikut :
  1. Membuat rencana produksi perusahaan yang berpedoman pada rencana sales marketing.
  2. Menyusun rencana pengadaan bahan yang didasarkan atas forecast dari marketing melalui pemantauan kondisi stock barang yang akan diproduksi
  3. Melakukan monitoring pada bagain inventory pada proses produksi, penyimpanan barang di gudang 
  4. Membuat jadwal proses produksi sesuai dengan waktu, routing dan jumlah produksi yang tepat 
  5. Menjaga keseimbangan penggunaan mesin perusahaan sehingga tidak ada mesin produksi yang overload atau malah jarang digunakan oleh perusahaan produksi
  6. Melakukan komunikasi dengan bagian marketing untuk memastikan penyelesaian masalah produksi
  7. Memberikan informasi yang akurat dan terpercaya pada seluruh bagian karyawan perusahaan

Sumber:
http://manajemenproduksi.com/tugas-pokok-dan-jobdes-manajer-ppic/
http://www.transkerja.com/2014/06/tugas-dan-fungsi-staff-production.html

Saturday, May 21, 2016

Business Process Reengineering Concept

Makalah : Business Process Reengineering
A tutorial on the concept, evolution, method, technology and application

Makalah berjudul Business Process Reengineering : A tutorial on the concept, evolution, method, technology and application  (Grover, Varun dan Manoj  K Maholtra, 1996), menyampaikan konsep BPR dengan bentuk contoh perbandingan antara sebelum dan sesudah penerapan BPR pada perusahaan Ford dan Detroid Edison yang merupakan suatu uforia.

Pengertian BPR dari sisi praktisi dan bedanya dengan konsep yang sudah ada seperti TQM dan Kaizen, logika reengineering, tahapan pelaksanaan BPR, teknologi yang mendukung BPR, kenyataan yang ditemui saat penerapan BPR dalam suatu enterprise, dan perkembangan BPR di masa depan.

Konsep yang dijelaskan dalam makalah ini disampaikan melalui penerapan konsep BPR di perusahaan Ford, Xerox dan Detroit Edison yang mampu meningkatkan kinerja perusahaan (melakukan perbaikan) secara signifikan.

Penulis mempertanyakan apakah BPR merupakan obat yang sangat mujarab untuk mengobati penyakit pada perusahaan atau hanya langkah terakhir yang dapat ditempuh oleh perusahaan. Para konsultan mengemas ulang konsep lama untuk selanjutnya dijual kepada perusahaan dengan harga yang tidak murah. Di lain sisi, akademisi ada yang pro dan kontra dengan BPR.

Perkembangan atau evolusi BPR adalah melalui fase
(1) penerapan program-program yang ditawarkan oleh konsultan kepada perusahaan di pertengahan tahun 1980an termasuk di dalamnya penerapan Teknologi Informasi (TI),
(2)  focus pada perbaikan proses dengan menggunakan standard an alat statistik termasuk di dalamnya adalah TQM dan Kaizen,
(3) menekan biaya perusahaan karena resesi ekonomi di awal tahun 1990an termasuk di dalamnya peningkatan fleksibilitas dan kepekaan perusahaan,
(4) paradox produktivitas dengan anggapan bahwa investasi teknologi akan meningkatkan produktivitas
(5) legitimasi tentang reengineering dengan buku “Reengineering  the Corporation” dan buku “Process Innovation”,
(6) efek Bandwagon dimana perusahaan (Cigna, MBL, Xerox, IBM) mengadopsi reengineering.

Istilah BPR sering digunakan dengan istilah perbaikan proses, transformasi bisnis, inovasi proses dan merancang–ulang proses bisnis.  Elemen inti reengineering adalah
(1) perubahan signifikan,
(2) unit analisisnya adalah proses bisnis,
(3) perbaikan kinerja yang dramatis,
(4) teknologi informasi adalah critical enabler untuk perubahan.

Reengineering sedikit berbeda dengan TQM walaupun fokusnya adalah sama yaitu proses bisnis. Inisiasi  TQM adalah bottom-up dan BPR adalah top-down.


Sumber :
http://www.slametpurwanto.com/2013/03/business-process-reengineering-bpr.html
https://www.deepdyve.com/lp/elsevier/business-process-reengineering-a-tutorial-on-the-concept-evolution-DaWxWwKZPv

Tuesday, May 17, 2016

Business Process Reengineering

Business Process Reengineering (BPR) adalah proses merubah proses bisnis dengan tujuan agar bisnis proses menjadi lebih efektif dan efisien tanpa adanya perubahan pada struktur organisasi dan fungsi bisnis proses.

BPR pertama ditulis dan dipublikasi oleh Hammer (1990) dan Davenport & Short (1990) dan Hammer & Champy (1994), “Re-engineering is the fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service and speed.

”Hammer and Champy (1994, p32) menyatakan Business Process Reengineering adalah suatu pendekatan yang sama sekali baru berkenaan dengan ide dan model yang digunakan dalam memperbaiki bisnis. Davenport & Short (1990) lebih melihat Business Process Reengineering sebagai perluasan dari “industrial engineering”.

Business Process Reengineering atau Rekayasa Ulang Proses Bisnis merupakan pemikiran kembali secara fundamental dan perancangan kembali proses bisnis secara radikal, dihasilkan dari sumber daya organisasi yang tersedia.

BPR menggunakan pendekatan untuk perancangan kembali cara kerja dalam mendukung misi organisasi dan mengurangi biaya. Perancangan ulang dimulai dengan penaksiran level tinggi terhadap misi organisasi, tujuan strategis, dan kebutuhan pelanggan.

Business Process Reengineering juga dikenal dengan istilah Business Process Redesign (Perancangan Ulang Proses Bisnis), Business Transformation, atau Business Process Change Management.

Business Process Reengineering (BPR) dimulai sebagai teknik sektor privat untuk mendukung organisasi secara fundamental memikirkan kembali bagaimana mereka mengerjakan bisnis yang mampu meningkatkan jasa kepada pelanggan, memotong biaya operasional dan menjadi kompetitor kelas dunia.

Kunci utama dalam perancangan ulang adalah pengembangan sistem informasi dan jaringan. Organisasi-organisasi besar semakin banyak menggunakan teknologi ini untuk lebih mendukung proses bisnis yang inovatif dibanding memperbaiki metode kerja pada saat yang sama.

BPR meliputi analisis dan perancangan alir kerja (workflow) dan proses-proses dalam sebuah organisasi. Berdasarkan Daven ports (1990), proses bisnis adalah sekelompok tugas-tugas yang saling berhubungan secara logis, dilaksanakan untuk mencapai sebuah hasil bisnis yang jelas.

Re-engineering ("rekayasa ulang") adalah dasar dari perkembangan-perkembangan manajemen yang muncul belakangan ini. Tim lintas-fungsional (Cross-functional team), contohnya, telah banyak dikenal karena perannya dalam perancangan ulang tugas-tugas fungsional yang terpisah menjadi proses-proses lintas-fungsional yang lengkap.


Sumber :
https://id.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Reengineering
http://sis.binus.ac.id/2014/10/06/business-process-reengineering/