Quality, Cost, Delivery dan Service

Pengertian QCDS (Quality, Cost, Delivery dan Service) – Kepanjangan dari QCDS adalah Quality, Cost, Delivery dan Service, hampir setiap perusahaan terutama perusahaan Manufakturing menerapkan konsep QCDS ini agar dapat bersaing dan mengungguli perusahaan saingannya.

Berikut ini adalah penjelasan singkat tentang QCDS :


Quality (Best Quality)

Quality atau dalam bahasa Indonesia adalah Mutu atau juga disebut Kualitas merupakah hal yang sangat penting dalam produksi. Quality atau Kualitas adalah penilaian terhadap produk yang bebas dari Kesalahan produksi dan sesuai dengan spesifikasi yang dibutuhkan oleh Pelanggan (customer). Di Perusahaan-perusahaan produksi perakitan elektronik sering menampilkan slogan-slogan Quality/Kualitas sebagai salah satu cara untuk mempromosikan diri seperti “Quality First”, “Zero Defect” dan lain sebagainya. Kualitas produksi sangat penting dalam memberikan kepercayaan Pelanggan (customer) terhadap hasil produksi kita.


Cost (Competitive Cost)

Cost adalah biaya atau ongkos produksi yang dapat bersaing dengan perusahaan atau produk saingannya. Perusahaan selalu berusaha untuk menekan biaya produksi agar memenuhi permintaan harga dari Pelanggan (Customer).


Delivery (On-Time Delivery)

Delivery yang dimaksud di sini adalah ketepatan waktu dalam pengiriman hasil produksi kita. Di Zaman sekarang, kecepatan dalam pengiriman dapat menentukan keberhasilan suatu produk. Kesabaran tunggu pelanggan sangat terbatas, karena produk yang kita hasil belum tentu merupakan satu-satunya di dunia. Jika dalam waktu tertentu kita tidak bisa menyediakan produk yang ingin kita pasarkan, Pelanggan bisa saja menggantikan dengan produk lain.

Contoh : Biasanya saat tahun baru akan banyak permintaan terhadap mobil, Jika pelanggan memesankannya 2 hari sebelum Tahun baru harus mendapatkan mobil tersebut tetapi kita tidak bisa menyanggupinya. Maka pelanggan tersebut akan mempertimbangkan merek lain sebagai penggantinya. Maka kita akan kehilangan Bisnis dari Pelanggan tersebut.


Service (Quick Service and Response)

Service adalah layanan kita terhadap permintaan-permintaan pelanggan dengan respon yang cepat. Semua orang berharap dilayani dengan cepat agar kebutuhannya dapat dipenuhi dengan segera dan keluhan-keluhannya dapat ditangani dengan segera.

Contoh : Jika seorang pelanggan membeli produk kita terdapat cacat produksi dan mengeluh (Complain) ke kita. Dengan segera kita melakukan penyelidikan dan memberikan respon yang positif seperti keinginan kita untuk menggantikan unit yang baru atau melakukan perbaikan gratis serta memberikan souvenir permintaan maaf. Maka kemungkinan besar pelanggan tersebut akan tetap menggunakan produk kita ataupun mempromosikan kepada orang lain.


Sumber:
https://www.produksielektronik.com/pengertian-qcds-quality-cost-delivery-dan-service/

Delapan Langkah Tujuh Alat

Delapan Langkah Tujuh Alat (DELTA)

Gugus kendali mutu dimulai dari komitmen manajemen dan orang-orang yang terlibat dalam kegiatan perusahaan. Struktur GKM disusun berdasarkan musyawarah anggota dalam pertemuan gkm, dengan memilih ketua, sekretaris, anggota dan tentu harus ada fasilitator.

Setelah komitmen dan struktur gugus kendali mutu terbentuk, orang-orang yang terlibat dalam operasional GKM harus mendapatkan pelatihan mengenai metodologi yang akan diterapkan. Pelatihan dapat dimulai dari fasilitator dan pemimpin gugus, dan selanjutnya dilakukan terhadap semua anggota gugus dan semua unsur yang terlibat dalam gugus kendali mutu.

Beberapa hal penting dalam melaksanakan GKM yang harus menjadi pegangan orang-orang yang telibat didalamnya adalah sebagai berikut :

Dalam penyelesaian masalah, rumusan sasaran harus memenuhi persyaratan SMART, yaitu sistematis (Systematic), dapat diukur (Measurable), dapat dicapai (Attainable), realistis/masuk akal (Realistic/Reasonable) dan berorientasi pada waktu (Time Oriented).

Pengendalian dimulai dengan menentukan sasaran yang dapat diukur (kuantitatif) yaitu kontrol hasil melalui proses dan bukan melalui hasil produk, pada dasarnya kontrol adalah PDCA (Plan-Do-Check-Action), berbicara dengan data dan menggunakan metodologi pemecahan masalah yang sudah disepakati (misal Delta, delapan langkah dan tujuh alat).

Dalam menjalankan langkah-langkah pemecahan masalah dapat digunakan tujuh alat statistik sebagai alat bantu pengendalian mutu, yang terdiri dari :

1. Lembar periksa (Check Sheet).
2. Pemisahan masalah (Stratifikasi).
3. Diagram penyebaran data (Histogram).
4. Diagram prioritas (Diagram Pareto)
5. Diagram sebab akibat (Diagram tulang ikan atau Ishikawa Diagram/Fishbone diagram)
6. Diagram Pencar (Scatter diagram)
7. Peta pengendalian (Control Chart)

Tujuh alat statistik sederhana tersebut biasanya dipandang cukup memadai, tetapi demi lebih sempurna atau lebih tajam analisa dapat dipakai teknik-teknik statistik yang lain.

Dalam mengumpulkan ide atau pendapat dengan partisipasi dari seluruh anggota, teknik sumbang saran (brainstorming) sangat dianjurkan karena teknik ini terbukti sangat efektif. Melalui cara ini, diharapkan akan diperoleh masukan sebanyak-banyaknya dan menghasilkan pemikiran/ide yang terbaik untuk dipilih dan ditindaklanjuti. Proses sumbang saran akan memberikan hasil yang luar biasa bila dalam pelaksanaannya menerapkan “pola berpikir kreatif”.

Alat bantu lain untuk pengumpulan ide/pendapat adalah NGT (Nominal Group Technique) yang dikembangkan oleh Andre L. Delbecq dan Andrew H. Van de Ven pada tahun 1968. Apabila sumbang saran dilakukan dengan “bersuara” atau menyebutkan ide dengan suara, maka melalui NGT, pengumpulan data dilakukan dengan”diam”. Hal ini untuk menghindari “rasa malu” karena merasa idenya jelek atau kurang bermutu. Data-data yang sudah terkumpul kemudian ditentukan prioritasnya berdasarkan nominasi kelompok melalui jumlah nilai atau angka terbesar.

Siklus PDCA mengingatkan orang untuk melaksanakan setiap pekerjaan secara sadar dan konsekuen. Metodologi pemecahan masalah mengadopsi siklus PDCA dengan delapan langkah yang terdiri dari :

1. Identifikasi masalah.
Sering suatu persoalan tidak selalu jelas, dengan demikian setiap anggota gugus harus mampu merumuskan dam mendiagnosis persoalan nyata yang dihadapinya. Alat bantu yang biasa digunakan adalah : Stratifikasi, diagram pareto, control chart.

2. Analisa Data.
Tujuan analisa data adalah agar persoalan menjadi lebih jelas dan mampu menggambarkan obyek dan penyimpangannya sehingga mampu menentukan target dari perbaikan yang akan dilakukan. Data dapat dikumpulkan melalui wawancara, dokumen, observasi, lembar data, stratifikasi. Alat bantu yang biasa digunakan adalah stratifikasi, diagram pareto, diagram balok, control chart

3. Analisa Sebab
Bertujuan untuk mencari dan mendapatkan sebab yang paling mungkin terhadap terjadinya penyimpangan. Alat bantu yang bisa digunakan adalah diagram ishikawa, sumbang saran dan nominal group techique (NGT).

4. Membuat Rencana Penanggulangan
Tujuan dari langkah ini adalah memberikan arah dan jenis aktifitas yang akan dilaksanakan dalam rangka penanggulangan masalah dengan cara menetapkan rencana tindakan, menetapkan proses pelaksanaan penanggulangan, menentukan personil, fasilitas, waktu dan tempat. Cara terbaik menentukan langkah ini dengan 5W + 1H atau 5W + 2H (Why, What, Where, When, Who, How dan How Much)

5. Melaksanakan Rencana Penanggulangan
Tujuannya untuk mendapatkan masukan dari umpan balikdari rencana penanggulangan dan menguju efektifitas rencana melalui metode uji coba, penelitian kerja dan lain-lain.

6. Meneliti hasil
Tujuannya adalah mengetahui efektifitas dan kemampuan melaksnakan penanggulangan persoalan kualitas. Metode yang digunakan dapat berupa diagtram garis, diagram balok/histogram, diagram pareto.

7. Standarisasi
Tujuannya adalah agar persoalan yang sama tidak terulang kembali sehingga perlu disusun standarisasi melalui pembuatan Standard Operating Procedure (SOP) berdasarkan hasil aktivitas GKM. SOP tersebut merupakan manual kerja disertai dengan deskripsi jabatan (tugas, metode, dan persyaratan-persyaratan yang harus dipenuhi).

8. Menentukan tema berikutnya.
Tujuannya agar kegiatan GKM tidak berhenti atau selalu berkesinambungan. Ini berarti perusahaan melalui GKM selalu berusaha memperbaiki diri dengan meningkatkan kualitas dari waktu ke waktu tanpa henti. Dalam menentukan tema berikutnya tersebut perlu dikemukakan alasan, data dan tujuan atau sasaran yang akan dicapai.


Sumber :
https://tintaungu.wordpress.com/2010/01/30/delapan-langkah-tujuh-alat-delta/

KAIZEN (Continuous Improvement)

oleh : Kristianto Jahja
KAIZEN Institute, Ltd.

Memang sering kita memintas dengan mengatakan bahwa budaya kita lain dengan budaya Jepang. Bahkan yang memprihatinkan seringkali
ini dijadikan dalih untuk mempertahankan status quo.

Namun perlu diingat bahwa budaya kerja Jepang yang sekarang, bukanlah seluruhnya berasal dari budaya Jepang kuno. Budaya Jepang (terutama budaya kerjanya) yang sekarang mulai dirintis
pada sekitar tahun 1950 an. Ketika ada perang Korea dan Jendral McArthur memberikan bantuan membangun kembali industri Jepang
(ingat Deming, Juran dan juga TWI).

Budaya Jepang kuno sih mirip dengan kita, seperti agak feodal (tunduk/menghormati orang yang lebih senior/tua), semangat bushido (pejah gesang nderek pangeran), tribalisme (geng-gengan yang dihaluskan menjadi semangat kelompok). Sedang budaya kerja Jepang yang baru muncul karena ditabur dan direkayasa secara
sengaja (dengan rekayasa yang tepat). Ini masalah proses cultivation dari budaya asal menjadi budaya kerja yang produktif, dengan memanfaatkan masukan-masukan baru. Bagaimana mengalihkan kesetiaan tribal menjadi kesetiaan terhadap perusahaan, bagaimana semangat mencari yang lebih baik bisa terus dikembangkan.

Saya masih belum paham bagaimana para manajer di Jepang bisa mencapai tingkat pencerahan dan penyadaran bahwa transformasi budaya kerja perusahaan adalah tanggung jawab mereka sepenuhnya yang perlu diupayakan mati-matian. Kalau kita bandingkan program pembinaan pola pikir kolektif karyawan kita dengan mereka, maka
kita harus akui bahwa kita belum apa-apanya.

Betul human approach, tapi bagaimana hal itu diterjemahkan ?

Saya rasa, kita harus mencari cara menanamkan pola pikir produktif dalam benak orang-orang kita (atau karyawan dari satu perusahaan). Nah ini harus melalui edukasi secara masive serta keteladanan atasan yang terus menerus.

Apakah ini masih dalam konteks bahwa rakyat Indonesia yang hidup dengan alam dan iklim tropis yang serba ramah dibandingkan dengan mereka yang hidup di belahan utara dengan iklim yang tak bersahabat?

Maksudnya karena kita hidup di "kolam susu" yang gemah ripah, akibatnya kita tidak melihat tantangan untuk lebih produktif ?

Atau trauma kekalahan Jepang pada PD II yang menyadarkan mereka

jadi punya semangat kompetisi?

Saya setuju dengan persepsi yang perlu terus ditajamkan. Ada banyak
orang kita atau pekerja kita yang punya masalah dalam bekerja, namun mereka tidak menyadari bahwa mereka punya masalah. Semuanya dianggap normal, tidak ada yang abnormal, bahkan kalau target kinerja tak dicapai sekalipun, masih dianggap normal (ngga ada masalah). Saya gunakan istilah pola pikir kolektif untuk itu.

Masalahnya adalah bagaimana kita memberikan pencerahan masal dalam hal ini?

Itulah yang saya tekankan, budaya kerja produktif muncul karena pola pikir kolektif yang juga produktif dalam suatu masyarakat
(perusahaan, daerah, negara). Bila kita mampu merekayasa dan memanajemeni pola pikir kolektif yang produktif, katakanlah dalam masyarakat perusahaan yang terbatas, maka persepsi bisa kurang lebih sama. Eksekutif kita seringkali melupakan bahwa pembentukan pola pikir di jajaran perusahaannya adalah perkara strategis yang perlu
dilakukan sepanjang masa.

Saya bukan skeptis terhadap teori, tapi yang justru lebih Penting adalah bagaimana teori tersebut bisa disosialisasikan dan diwujudkan dalam masyarakat industri, membentuk pola pikir
kolektif dan budaya industri yang tangguh. Kalau saja semua praktisi TI (Teknik Industri) memahami bagaimana pekerja Jepang
(karyawan biasa, bukan staff) tahu benar (mendalam) soal teknik tata
cara, QC, lay-out, metode kerja, gantt chart dsb. sehingga mereka mampu melakukan perbaikan mandiri. Maka mungkin pendekatan mereka terhadap dunia kerja di industri tidak seperti sekarang.

Praktisi TI tak lagi sekadar memberikan usulan perbaikan dan menangani perbaikan, namun akan lebih mengutamakan pembinaan masal membentuk pola pikir kolektif dalam masyarakat industri dalam perusahaannya.

Dream Team untuk Lean Manufacturing

4 Langkah Membangun ‘Dream Team’ untuk Memulai Inisiatif Perbaikan

Strategi yang berhasil untuk mengurangi pemborosan (waste) dalam operasional perusahaan kita dimulai dengan membangun tim dan berfokus pada hal-hal yang kita lakukan dalam proses operasional setiap harinya. Tapi bagaimana cara membangun tim lean? Seperti apa penampilan team lean, dan siapa yang harus ada di dalamnya? Apa yang harus dilakukan tim lean untuk memulai revolusi lean di perusahaan? Simak studi kasus yang dipaparkan praktisi lean Rick LeBlanc berikut ini.

Perusahaan yang sukses telah lama mengandalkan komunikasi yang jelas antara anggota tim dan pemimpin, dan kemauan untuk merangkul, mengevaluasi, dan mencoba ide-ide baru dari lantai pabrik. Namun, ketika dipraktikkan secara informal, ada beberapa keterbatasan dalam pendekatan ini. Bias kepemimpinan atau kesenjangan keterampilan dapat menghalangi, dan para pemimpin itu biasanya bahkan tidak tahu bahwa hambatan semacam itu ada.

Tidak semua ide dari karyawan didengar dan dipertimbangkan, membuat ide-ide perbaikan jatuh di pinggir jalan. Sementara itu, karyawan yang tidak memiliki keterampilan untuk mencari peluang dan pemecahan masalah secara kooperatif mungkin tidak dipersiapkan untuk berkontribusi.

Ketika ide tidak terdengar atau tidak diartikulasikan dengan jelas, mereka akhirnya berhenti mengajukan ide. Hasilnya adalah operasi yang gagal untuk menjadi lebih baik setiap hari. Tentu kita tak mau berada di posisi semacam itu bukan?

Di situlah tim Lean dapat membantu. Lean adalah filosofi bisnis yang bertujuan mengurangi limbah operasional dan meningkatkan efisiensi. Dalam prosesnya, lean dapat membantu mengurangi biaya, meningkatkan produktivitas dan mempertahankan kualitas tinggi, sehingga berkontribusi terhadap profitabilitas.

Tidak seperti pendekatan informal untuk perbaikan, pendekatan lean lebih terstruktur. Dan sementara kita tak suka birokrasi yang tidak perlu, mengadopsi setidaknya sebagian dari struktur itu dapat membantu meningkatkan kemungkinan ide-ide terbaik dari lantai pabrik agar mulai terwujud, sambil membangun keterlibatan karyawan.

Berikut adalah beberapa ide tentang memulai atau meningkatkan tim lean di perusahaan kita:

Kapan waktu yang tepat untuk menerapkan prinsip lean manufacturing?
Beberapa perusahaan tertarik pada lean karena mereka telah mendengar tentang manfaatnya dan ingin meningkatkan efisiensi dan keterlibatan karyawan. Ini juga bisa menjadi cara untuk menunjukkan nilai kepada pelanggan atau respons terhadap kondisi pasar yang makin tak pasti. Mari kita ambil contoh kasus dari perusahaan bernama Pallet One, perusahaan pemrosesan kayu dan palet kayu yang berbasis di Amerika Serikat.

Pallet One memulai perjalanan lean mereka pada 2008, setelah didesak oleh para kompetitornya. Perusahaan membeli seri video lean, yang dipelajari, dan kemudian mulai menerapkan program lean-nya.

“Pada 2008 perekonomiannya buruk,” kenang Howe Wallace, CEO PalletOne, yang merupakan salah satu perusahaan palet terbesar di AS. PalletOne menyadari bahwa persaingan sangat ketat, dan bahwa mereka tak bisa menaikkan harga produk yang dibeli pelanggan. “Kami perlu memastikan adanya penghematan dan margin kami secara internal,” katanya. “(Saat itu kamu berpikir) Mengidentifikasi pemborosan dan ketidakefisienan dalam eksekusi kami sepertinya merupakan strategi yang bijaksana.”


Seperti apa bentuk tim lean?
Tim lean biasanya kecil, dengan beberapa pakar menyarankan empat hingga enam anggota tim ditambah seorang pemimpin. Lainnya mengutip pendekatan “dua kotak pizza” yang dianut Amazon ketika akan membentuk tim. Jika dua kotak pizza tidak cukup untuk memberi makan tim, maka tim tersebut terlalu besar.

Fungsi lintas tim juga ditekankan. Dengan memiliki orang-orang dalam kelompok yang dapat menjawab pertanyaan dengan segera, ide-ide dapat diteliti lebih cepat. Misalnya, tim mungkin ingin melibatkan seseorang dari departemen pemeliharaan (maintenance) untuk mendapatkan umpan balik yang tepat waktu tentang ide yang melibatkan peralatan. Tim khusus proyek mungkin memerlukan tingkat fungsionalitas silang yang lebih tinggi.

“Ketika kami memiliki proyek khusus di pabrik, kami memiliki tim pemeliharaan, operasi, dan kepemimpinan pabrik yang terlibat,” kata Wallace. “Kami mengandalkan sifat lintas fungsi untuk memastikan solusi kami lengkap. Karena staf kami berasal dari berbagai situs pabrik dan ada juga di korporat (pusat), kami dapat menambahkan karyawan dari berbagai lokasi ketika proyek direncanakan dan diimplementasikan.”

Sangat penting untuk mengembangkan pendekatan lean yang mencerminkan budaya perusahaan kita. Cetak biru lean dari Toyota Production System (TPS) mungkin tidak pas untuk perusahaan kita. Karenanya, harus kita sesuaikan agar cocok diterapkan di perusahaan kita.

Sementara Pallet One telah memasukkan banyak praktik lean yang paling umum seperti 6S, keterlibatan karyawan dan fokus pada waste (pemborosan pada proses), Wallace menekankan bahwa pendekatan mereka telah disesuaikan untuk memenuhi keperluan mereka.

“Akan sangat berlebihan untuk mengatakan bahwa Anda bisa berjalan untuk melihat-lihat pabrik kami dan melihat kami melakukan hal-hal lean dalam mode (yang diterapkan di) Toyota,” komentarnya.


Apa yang dilakukan oleh tim lean?
Sederhananya, tim lean mencari peluang untuk menghilangkan limbah operasional untuk meningkatkan efisiensi. Sementara lean manufacturing melihat cara menghilangkan tujuh limbah, Pallet One berfokus pada tiga diantaranya: waktu terbuang, bahan terbuang, dan pekerjaan yang sia-sia.

Proses Pallet One mencakup berpegang pada fakta dan mempertahankan kepercayaan. Mereka menggunakan istilah-istilah khusus untuk menjaga tim lean tetap konsisten. “Facts on the table” mengarahkan anggota tim untuk fokus pada fakta seputar masalah daripada apapun yang bersifat pribadi.

“Kami mencoba sebisa mungkin untuk tidak menyalahkan, mengeluh, dan bersikap defensif,” kata Wallace. “Kami ‘mengapresiasi celah-celah ketidaksempurnaan’ yang berarti bahwa kami menganggap setiap rekan tim memiliki niat terbaik dan sudah melakukan upaya terbaik sampai kami menentukan sebaliknya. Menempatkan kepercayaan di pada celah (ketidaksempurnaan) mengharuskan Anda ‘berusaha untuk memahami’ sebelum Anda membuat asumsi tentang apa yang sedang terjadi.”


Lean terus dilakukan dengan konsisten
Salah satu hal yang baru-baru ini ditulis Wallace untuk blog PalletOne adalah 1% lebih baik setiap hari. Perbaikan-perbaikan kecil yang dilakukan dapat menambah poin agregat (yang mengarah kepada pemenuhan target perbaikan), sehingga sangat penting untuk mempertahankan hasrat untuk perbaikan.

“Anda harus disiplin untuk terus mencari cara untuk memperbaiki dan meningkatkan, dan upaya tersebut tidak pernah berhenti,” tutup Wallace. “Ini menginformasikan bagaimana kita membahas berbagai hal, dan bagaimana kita memandang bisnis kita.”

Jika kita ingin mengatasi pemborosan (waste) dalam operasi kita, dibutuhkan tim untuk mengidentifikasi dan memperbaiki masalah tersebut. Pertimbangkan siapa yang menunjukkan keinginan untuk meningkatkan proses di departemen mereka. Coba teliti dengan baik, mungkin beberapa orang terbaik dapat membantu kita memulai revolusi lean di perusahaan.


Sumber :
https://pqm.co.id/4-langkah-membangun-dream-team-untuk-memulai-inisiatif-perbaikan/

VUCA

Istilah VUCA pertama kali digunakan dalam dunia militer pada era sembilan puluhan untuk menggambarkan situasi medan tempur yang dihadapi oleh pasukan operasional dimana informasi medan yang ada amat terbatas. Bertempur dalam keterbatasan informasi serasa berjalan dalam kebutaan dan bisa menimbulkan chaos. Keadaan ini diistilahkan sebagai medan perang kabut (fog war).

Sekolah bisnis masa 1980-90an banyak mengajarkan cara mengelola situasi bisnis yang relatif mudah diprediksi. Rutinitas dan stabilitas menjadi dasar asumsi. Resep sukses di masa lalu dianalisa dan dicari formulanya lalu menjadi acuan untuk perencanaan. Goal dan sasaran kinerja ditetapkan oleh perancang strategi perusahaan dengan alat semacam PDCA. Pada periode itu fokus organisasi adalah mengelola sumberdaya dengan efisien guna mencapai sasaran kinerja.

VUCA yang merupakan singkatan dari Volatile (bergejolak), Uncertain (tidak pasti), Complex (kompleks), dan Ambigue (tidak jelas) merupakan gambaran situasi di dunia bisnis di masa kini. Lebih jelasnya, sebagai berikut :

• Volatility berarti sebuah perubahan dinamika yang sangat cepat dalam berbagai hal seperti sosial, ekonomi dan politik. 
• Uncertainty bermakna sulitnya memprediksi isu dan peristiwa yang saat ini sedang terjadi. 
• Complexity adalah adanya gangguan dan kekacauan yang mengelilingi setiap organisasi. 
• Ambiguity didefinisikan sebagai beban berat realitas dan makna yang berbaur dari berbagai kondisi yang ada atau sbuah keadaan yang terasa mengambang dan kejelasan masih dipertanyaakan.

Bob Johansen, dalam bukunya Leaders Make the Future: Ten New Leadership Skills for Uncertain World (San Fransisco, 2009) mengingatkan gejolak VUCA perlu dilawan dengan VUCA. VUCA yang kedua ini kependekan dari Vision, Understanding, Clarity, dan Agility. Pemimpin masa depan perlu memiliki keempat hal tersebut untuk menghadapi era VUCA.

• Vision adalah sesuatu yang hendak kita wujudkan dimasa yang akan datang. Sesuatu yang layak diperjuangkan. Sesuatu yang menjadi legacy kita di semesta. Visi inilah yang membedakan antara seorang pemimpin dan pengikut. Orang yang memiliki visi lebih besar akan menjadi pemimpin bagi orang-orang yang bervisi lebih kecil. Ibarat magnet, kebesaran visi akan menarik berbagai kekuatan yang ada di sekitarnya. 
• Understanding, pemahaman akan perubahan dan hal-hal yang perlu disiapkan untuk menghadapinya perlu dipahami dengan baik dan benar. Gaya dan cara hidup generasi yang lahir di era VUCA atau berdekatan dengan era VUCA sungguh sangat berbeda. Saat ini, ada anak muda yang tiba-tiba bisa kaya raya, tiba-tiba popular. Cara belajar sudah berbeda. Model bisnis banyak yang berubah. Semua perlu dipahami agar kita tidak menjadi katak rebus. 
• Clarity, kemampuan seseorang melihat masa depan dengan jelas dan yakin yang tidak dilihat oleh lainnya. Seorang pemimpin mempunyai kemampuan yang sangat jelas mengenai apa yang sedang dibuat untuk mewujudkan visinya namun sangat luwes dan flexible mengenai bagaimana cara membuatnya. 
• Agility, kelincahan menghadapi perubahan, menghadapi tuntutan konsumen, perkembangan baru yang tiba-tiba muncul wajib melekat ada pada pemimpin di era sekarang. Apabila Anda tidak lincah, maka Anda kalah. Apabila Anda sulit berubah maka Anda musnah.

Sumber :
https://leksanath.wordpress.com/2018/01/27/mengenal-dunia-vuca-dan-tantangannya/
http://binakarir.com/volatility-uncertainty-complexity-ambiguity-vuca/
https://kumparan.com/jamil-azzaini/vuca-vs-vuca

Industrial Engineering Salaries Worldwide

Industrial engineering jobs often attract those who were born to utilize their hands-on skills as well as their abilities to improve processes and help create innovative products and solutions.

By  Nader Mowlaee
July 12th, 2019

Industrial Engineering is one of the engineering career paths that attract thousands of students from all over the world. It promises not only knowledge acquisition but also hands-on techniques and practical processes that students can use in actual settings. Industrial engineering students learn about product manufacturing, designs, production of goods, and even business processes among others.

By learning and applying process and project management best practices, as well as development theories, and other lean systems and processes, a graduate in industrial engineering can land a great paying job as a professional industrial engineer.

RELATED: INDUSTRIAL ENGINEERING SALARIES STATE BY STATE

How much money can an industrial engineer make per year?

Any profession in the engineering industry is promising in general. In other words, industrial engineering is a promising career with a promising salary.

To prove that, here’s a list of 20 countries that pay their engineers well.

Switzerland – industrial engineering jobs in Switzerland pay an average salary of 97,201 CHF per annum. The lowest salary is at 39,852 CHF and the highest is at 149,689 CHF.
USA – the USA is one of the highest paying countries in the industrial engineering industry. The average salary per annum is at $72,925, while the lowest is at $18,000. The highest salary is at $133,500.
Denmark – Denmark offers its industrial engineers an average salary of $62,019 per annum. The lowest it can offer is $50,000 and the highest is $77,000.
U.K. – the UK pays an average salary of £33,494 per annum. The lowest pay is at £24,000 and the highest is at £43,000.
United Arab Emirates – industrial engineering salary in the UAE is at AED 114,648 per annum’s average, while the lowest is around AED 30,000. The highest can be expected to be around AED 352,000.
Australia – the average industrial engineering salary in Australia is at AU$71,300 per annum. The lowest is at AU$38,000 and the highest is at AU$100,000.
Sweden – an industrial engineer in Sweden can make 501,352 SEK on average per annum. Lowest salary is at 205,554 SEK and the highest is at 772,082 SEK.
Qatar – on average, an industrial engineer in Qatar earns 174,972 QAR per annum.
Germany – the average salary of industrial engineers in Germany is at €45,271 per annum. Lowest salary is at €34,000 and highest is at €66,000.
Norway – industrial engineering jobs in Norway pays an average salary of 562,742 NOK per annum. Its lowest offer is at 230,724 NOK and its highest is at 866,623 NOK.
China – China offers an average salary of 316,159 CNY per annum. The lowest salary is around 129,625 CNY and the highest at 486,884 CNY.
South Korea – industrial engineers earn an average of 48,009,275 KRW per annum in South Korea.
Brazil – the average salary per annum for industrial engineering jobs in Brazil is at R$114,000 and the lowest is expected at R$63,000, while the highest is around R$168,000.
Taiwan – the country’s average salary offer is at 1,001,681 TWD per annum. Its lowest offer is at 410,689 TWD and its highest is at 1,542,588 TWD.
Canada – the average salary of industrial engineers in Canada is at C$59,726 per annum. Its lowest salary offer is at C$48,000 and its highest is at C$80,000.
France – industrial engineers working in France can expect an average salary of 52,693 EUR per annum. The lowest salary is at 21,604 EUR and the highest is at 81,147 EUR.
Japan – the country offers an average salary of 4,512,500円 per annum. Its lowest offer is at 11,072,000円 and its highest is at 7,030,000円.
Colombia – the average salary is at COP 19,533,406 per annum. The lowest salary is at COP 653,000 and the highest is at COP 118,000,000 in Colombia.
Netherlands – industrial engineering salary in the Netherlands is at €40,740 average per annum. The lowest is at €31,000 and the highest is at €73,000.
India – the average offer in India is at Rs 393,452 per annum. The lowest offer is at Rs 195,000 and the highest offer is at Rs 971,000.

These are the 20 countries that pay industrial engineers well. If there are countries that pay well for industrial engineering jobs, there are also those that pay low. One of these countries is the Philippines, which pays its industrial engineers an average of PHP 232,699 per annum. Lowest is at PHP 15,000 and the highest is at PHP 474,000.

The economy of each country is one contributing factor to how much industrial engineering salary one gets, or any other profession, in general. Another factor is the cost of living. If the cost of living is low, then a salary considered to be low for others may be high enough for everyone living in that particular country. How much is paid to an industrial engineer also depends on what types of work he/she handles and skills he/she can bring to the table.

Which engineer gets paid the most money?

Petroleum engineers are always top of the list when it comes to the highest salary. They are paid an entry-level salary of $74,240 in the U.S. and once they’ve had experiences and have reached the middle of their career, they can demand an average salary of $132,320. On the high and experienced side, they can raise their rates up to $186,520.

It is the job of a petroleum engineer to discover where oil and gas are located. Once they do, they then work to get that oil and gas and turn those into usable and/or reusable energies. But in order to accomplish the goal of extracting oil & gas, they must design and build the right equipment or devices. They will need to test those devices once they are built. Then, when the devices are ready, the process of extractions begin.

How promising is the engineering industry?

Students who have doubts about whether or not the engineering industry is right for them should take a look at some of the best engineers who made it big in their professions.

Kenneth Stanley “Bud” Adams, Jr. – he founded the Tennessee Titans, owned Nashville Kats, and was also one of the owners of Houston Mavericks. He made his fortune in the petroleum business and was the Chairman and CEO of Adams Resources & Energy, Inc., plus several other automobile franchises.
Michael L. Eskew – he received his industrial engineering degree at Purdue University. He was chairman and CEO of UPS for five years and he was a board member of companies 3M and IBM.
Henry Ford – he’s famous for the Ford brand automobiles. He founded Ford Motor Company that is still in operation today.
Observe how they did it and follow through. The above three people's life stories have been published and read many times.


Sumber :
https://interestingengineering.com/industrial-engineering-salaries-worldwide?fbclid=IwAR3dYqFN4sMM3yQYcyuNAZTrasIPlh2G_-rruxzPKBnd2LdUnaXSq1Erkss

Fungsi Operasional

Fungsi-Fungsi Operasional dalam MSDM

Fungsi operasional dalam manajemen sumber daya manusia merupakan dasar pelaksanaan MSDM yang efektif dan efisien dalam pencapaian tujuan organisasi atau perusahaan. Manajemen sumber daya manusia secara fungsional memiliki beberapa fungsi yang saling terkait satu sama lain dan operasional yang dijalankan oleh manajemen sumber daya manusia sesuai dengan fungsi yang dimilikinya.

Berdasarkan pendapat Gaol (2014: p65) terdapat 6 fungsi operatif manajemen sumber daya manusia, yaitu:

1.      Pengadaan (Procurement)
Fungsi operasi manajemen SDM yang pertama adalah pengadaan (procurement). Fungsi pengadaan berhubungan dengan mendapatkan jenisdan jumlah tenaga kerja yang penting untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Fungsi ini berkaitan dengan bagaimana penentuan kebutuhan sumber daya manusia berikut perekrutan, penyeleksian dan penempatan kerja.

2.      Pengembangan (Development)
Setelah tenaga kerja diperoleh, mereka harus mengalami perkembangan. Perkembangan yang berkaitan dengan peningkatan keahlian melalui pelatihan, yang penting bagi kinerja pekerjaan. Kegiatan ini sangat penting dan akan terus berkembang dikarenakan perubahan perubahan teknologi, penyesuaian kembali jabatan, dan meningkatnya kerumitan tugas-tugas manajerial.

3.      Kompensasi (Compensation)
Fungsi ini didefinisikan sebagai pemberian upah yang cukup dan wajar kepada tenaga kerja atas kontribusi/jasa mereka terhadap tujuan-tujuan organisasi.

4.      Integrasi / Penyatuan (Integration)
Walaupun sudah menerima pegawai, sudah mengembangkannya, dan sudah
memberikan kompensasi yang memadai, perusahaan masih menghadapi masalah yang sulit, yaitu “integrasi/penyatuan”. Dalam hal ini pegawai secara individu diminta mengubah pandangannya, kebiasaannya, dan sikapsikap lainnya yang selama ini kurang menguntungkan bagi perusahaan agar disesuaikan dengan keinginan serta tujuan perusahaan.

5.      Perawatan / Pemeliharaan (Maintenance)
Pemeliharaan berarti berusaha untuk mempertahankan dan meningkatkan kondisi yang telah ada.

6.      Pemisahan / Pelepasan / Pensiun (Separation)
Seorang karyawan tidak mungkin akan selalu bekerja pada organisasi tertentu. Pada suatu ketika paling tidak mereka harus memutuskan hubungan kerja dengan cara pensiun. Untuk itu maka tenaga kerja atau karyawan tersebut harus kembali ke masyarakat. Organisasi harus bertanggung jawab dalam memutuskan hubungan kerja ini sesuai dengan ketentuan-ketentuan yang berlaku, dan menjamin warga masyarakat yang dikembalikan itu berada dalam keadaan yang sebaik mungkin. Seorang manajer sumber daya manusia harus melaksanakan fungsi ini dengan baik


Sumber :
http://viiazzam.blogspot.com/2017/11/fungsi-manajerial-dan-fungsi.html

Fungsi Manajerial

Fungsi-Fungsi Manajerial dalam MSDM

Untuk dapat melaksanakan tugas dan menjalankan perannya dengan baik dan benar, maka sebuah manajemen memiliki peran yang dapat mendukung dan membantu dalam penerapannya. Dalam manajemen terdapat 4 (empat) fungsi atau aktifitas menurut beberapa ahli, sebagai berikut:

1.      Perencanaan (Planning)
Perencanaan adalah kegiatan memperkirakan tentang keadaan tenaga kerja, agar sesuai dengan kebutuhan organisasi secara efektif dan efisien dalam membantu terwujudnya tujuan. Menurut Robbins dan Coulter (2012): “As managers engage in planning, they set goals, establish strategies for achieving those goals, and develop plans to integrate and coordinate activities.” Perencanaan (Planning) adalah fungsi manajemen yang mencangkup proses mendefinisikan sasaran, menetapkan strategi untuk mencapai sasaran itu, dan menyusun rencana untuk mengintegrasikan dan mengoordinasikan sejumlah kegiatan. Bagi manajer SDM, proses perencanaan berarti menentukan kemajuan suatu program SDM yang akan berguna dalam pencapaian tujuan-tujuan yang telah ditetapkan bagi perusahaan.

2.      Pengorganisasian (Organizing)
Pengorganisasian adalah kegiatan untuk mengatur pegawai dengan menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi wewenang, integrasi dan koordinasi, dalam bentuk bagan organisasi. Organisasi hanya merupakan alat untuk mencapai tujuan. Organisasi yang baik akan membantu terwujudnya tujuan secara efektif.

3.      Pengarahan (Directing)
Pengarahan adalah kegiatan memberi petunjuk kepada pegawai agar mau kerja sama dan bekerja efektif serta efisien dalam membantu tercapainya tujuan organisasi. Pengarahan dilakukan oleh pemimpin yang dengan kepemimpinannya akan memberi arahan kepada pegawai agar mengerjakan semua tugasnya dengan baik. Adapun pengadaan merupakan proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi dan induksi untuk mendapatkan pegawai yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Pengadaan yang baik akan membantu terwujudnya tujuan.

4.      Pengendalian (Controlling)
Pengendalian merupakan kegiatan mengendalikan pegawai menaati peraturan organisasi dan bekerja sesuai dengan rencana. Bila terdapat penyimpangan diadakan tindakan perbaikan dan atau penyempurnaan. Pengendalian pegawai meliputi kehadiran, kedisiplinan, perilaku kerja sama dan menjaga situasi lingkungan pekerjaan.


Sumber :
http://viiazzam.blogspot.com/2017/11/fungsi-manajerial-dan-fungsi.html

Balanced Score Card

Balanced Scorecard atau BSC adalah suatu metode untuk pengukuran dan penilaian kinerja suatu perusahaan dengan mengukur empat perspektif yaitu: perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. suatu konsep untuk mengukur apakah aktivitas-aktivitas operasional suatu perusahaan dalam skala yang lebih kecil sejalan dengan sasaran yang lebih besar dalam hal visi dan strategi.

BSC pertama kali dikembangkan dan digunakan pada perusahaan Analog Devices pada tahun 1987. Dengan tidak hanya berfokus pada hasil finansial melainkan juga masalah manusia, BSC membantu memberikan pandangan yang lebih menyeluruh pada suatu perusahaan yang pada gilirannya akan membantu organisasi untuk bertindak sesuai tujuan jangka panjangnya.

Sistem manajemen strategis membantu manajer untuk berfokus pada ukuran kinerja sambil menyeimbangkan sasaran finansial dengan perspektif pelanggan, proses, dan karyawan.

Pada tahun 1992, Robert S. Kaplan dan David P. Norton mulai mempublikasikan kartu skor berimbang melalui rangkaian artikel-artikel jurnal dan buku The Balanced Scorecard pada tahun 1996.

Sejak diperkenalkannya konsep aslinya, BSC telah menjadi lahan subur untuk pengembangan teori dan penelitian, dan banyak praktisi yang telah menyimpang dari artikel asli Kaplan dan Norton. Kaplan dan Norton sendiri melakukan tinjauan ulang terhadap konsep ini satu dasawarsa kemudian berdasarkan pengalaman penerapan yang mereka lakukan.


Dalam BSC, terdapat empat jenis perspektif untuk mengetahui ukuran kinerja perusahaan, yaitu

1. Financial Perspective (Perspektif Keuangan)

Financial perspective atau perspektif keuangan erat kaitannya dengan pemasukan dan pengeluaran perusahaan. Dengan kata lain, perusahaan harus mampu mengelola keuangan dengan baik agar keuangannya terus stabil. Misalnya, biaya operasional, biaya produksi, biaya bahan baku, biaya tenaga kerja, termasuk keuntungan dari aktivitas penjualan.

Baik pemasukan maupun pengeluaran, keduanya harus dicatat secara runtut dan jelas. Agar pihak keuangan dapat mengamati laju pertumbuhan keuangan dari perusahaan yang bersangkutan.


2. Customer Perspective (Perspektif Pelanggan)

Customer perspective atau perspektif pelanggan berkaitan erat dengan cara perusahaan melayani pelanggan. Dalam hal ini, setiap pelanggan harus diperlakukan secara layak. Dengan begitu, mereka merasa puas atas pelayanan yang diberikan.

Adanya pelayanan yang bagus tentu akan meningkatkan loyalitas konsumen terhadap perusahaan. Sebaliknya, apabila pelayanannya buruk, konsumen pasti mencari perusahaan lain yang memiliki sistem yang lebih bagus.


3. Internal Process Perspective (Perspektif Proses Bisnis Internal)

Dalam internal process perspective, perusahaan menilai seberapa besar ukuran dan sinergi dari setiap unit kerja. Untuk mengukur poin ini, pemimpin perusahaan harus rutin mengamati bagaimana kondisi internal dalam perusahaan. Apakah semuanya dijalankan sesuai dengan metode yang ditetapkan atau malah melenceng dari peraturan.

Kemampuan dan keahlian yang dimiliki setiap karyawan akan menghasilkan proses bisnis internal yang bagus. Selain bertambahnya jumlah konsumen, omzet dan keuntungan yang didapat perusahaan juga akan bertambah.


4. Learning and Growth Perspective (Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan) 

Karyawan menjadi elemen penting yang harus dijaga perusahaan. Tanpa adanya karyawan, proses pertumbuhan dan perkembangan perusahaan akan menghadapi banyak kendala. Karyawan juga berfungsi sebagai pendukung dalam perspektif keuangan dan pelanggan. Karena itu, apa yang direncanakan perusahaan dapat mencapai target yang maksimal.

Selain keberadaan karyawan, perusahaan juga perlu memerhatikan sistem dan prosedur kerja yang seperti apa yang perlu diterapkan dalam internal perusahaan. Ada baiknya jika semua elemen terkontrol dan terkoordinasi dengan baik sehingga timbul keselarasan selama bisnis berlangsung.



Berdasarkan hasil survey yang dilakukan secara online ke 500 perusahaan oleh Kaplan dan Norton (2003), diperoleh data bahwa 250 perusahaan menyatakan telah memiliki Balanced Scorecard. 50% dari perusahaan-perusahaan tersebut menyatakan belum waktunya untuk bisa melihat dampak dari implementasi Balanced Scorecard.

Dari 50% sisanya atau 125 perusahaan, 19 perusahaan (15%) menyatakan telah memperoleh hasil yang signifikan, 80 perusahaan (64%) menyatakan memperoleh beberapa kemajuan, 26 perusahaan (21%) menyatakan tidak atau hanya memperoleh sedikit kemajuan.

Hanya sedikit saja (15%) yang sukses memperoleh hasil yang signifikan.

Dengan demikian, memiliki Balanced Scorecard bukan berarti secara langsung dapat menghasilkan kesuksesan pencapaian strategi. Balanced Scorecard merupakan alat bantu, yang tidak dapat memberikan manfaat yang optimal jika tidak digunakan dengan baik.

Dalam implementasi Balanced Scorecard, diperlukan komitmen dan kepemimpinan yang kuat dari tim manajemen untuk memobilisasi perubahan. Tim manajemen perlu bersama-sama menerjemahkan visi dan strategi sehingga menghasilkan konsensus bersama.

Kemudian sasaran strategis dan ukuran pencapaiannya perlu dikomunikasikan ke seluruh organisasi agar seluruh unit dan individu dalam organisasi memahami sasaran-sasaran strategis yang harus dicapai untuk keberhasilan strategi organisasi.

Strategi organisasi perlu diselaraskan dengan sasaran-sasaran unit kerja dan individu serta perlu diselaraskan antara sasaran dan inisiatif yang akan diambil. Untuk melaksanakan inisiatif, tentunya diperlukan pengalokasian sumber daya yang dibutuhkan, yang akan berpengaruh terhadap budget.

Untuk itu, penentuan budget perlu dihubungkan dengan strategi dan untuk menguatkan komitmen bersama, pencapaian kinerja perlu dihubungkan dengan reward.


Sumber :
https://id.wikipedia.org/wiki/Kartu_skor_berimbang
https://www.cermati.com/artikel/4-perspektif-balance-scorecard-yang-bermanfaat-untuk-perusahaan
http://magnatransforma.com/implementasi-balanced-scorecard.html