Wednesday, September 30, 2020

Integrated Performance Measurement System

A fully integrated approach is now considered a standard approach to performance measurement; especially with the advent of the Balanced Scorecard. An integrated approach recognizes that measurement should be process oriented and cut across functional areas. It also recognizes that a balanced set of measures, both financial and non-financial, is needed for a complete picture of what is going on.

The best types of measurements provide more than score keeping; they help you understand what changes are needed to improve the score. Good measurements usually start with the core competencies of the organization. By focusing on core competencies, you are measuring the strategic areas that give the organization a competitive foothold in the marketplace.

Typically a set of performance measurements will rely on Key Performance Indicators (KPI's). The best KPI's tend to be simple. Here is an example of KPI's at General Electric:

Performance Area Key Performance Indicator

  1. Profitability Residual Income
  2. Productivity Output
  3. Human Resources Number of Promotable Employees
  4. Market Position Market Share

As you can see from this example, the primary drivers behind performance are very visible within the performance measurement system. Areas that are selected for measurement are critical to the business. Therefore, the best place to start in the design of an Integrated Performance Measurement System (IPMS) is by simply understanding how the organization works. Based on this understanding, strategic themes emerge to help you identify what areas of the business should be measured. The objective behind the design phase of the IPMS is to come up with a set of KPI's that are both measurable and reportable.

The design phase of the IPMS should be both top-down and bottom-up. The top view is needed to help ensure that design is based on major strategic issues confronting the organization. The bottom-up view is needed since you need to identify barriers and issues that must be resolved for implementation of the IPMS. The preliminary design of the IPMS will often consist of eight steps:

  1. Executive Management buy-in and support for the IPMS.
  2. Forming the Design and Implementation Team(s).
  3. Developing a clear and concise set of strategies.
  4. Drafting a prototype model for testing and refinement of the IPMS.
  5. Defining the Critical Success Factors or Areas that need to be measured.
  6. Defining the Key Performance Indicators that will serve as the measurements.
  7. Finalize the Prototype Model.
  8. Develop a plan for full implementation.

The biggest reason behind failure of a performance measurement system is lack of senior management support. In order to gain management support, an "ABO" approach is sometimes useful:

Awareness : Management shows an interest in the project, learns more, and becomes passively involved.

Buy-In : Management now seeks more information, they commit time and money to the project, and they openly support the idea behind performance measurement.

Ownership : Management assumes responsibility for success of the project, they recruit people to participate, and they sell others on the idea of performance measurement.

Once you have ABO from upper-level management, you can proceed to Step 2, forming a design and implementation team. Since the IPMS cuts across the entire organization, the team should have representation from areas that will be measured. For example, a beverage company has identified marketing and production as critical areas that need to be measured. The design team consists of five key people: Marketing Manager, Sales Manager, Operations Manager, Quality Control Manager, and Chief Financial Officer.

This article has touched on the very basics of trying to get a comprehensive performance measurement system started. A very important aspect with any project like performance measurement is to spend sufficient time with planning and design. One of the biggest mistakes with most projects is to move too quickly into implementation. A good IPMS should evolve through a process of planning and design. And don't forget to prototype test each and every idea within the IPMS. This will save a lot of grief down the road when it comes time to implement.

Sumber :

Performance Prism (part 1)

Oleh : Yulifiyanto & Haryadi Sarjono

Performance Prism adalah pengukuran kinerja inovatif dan kerangka manajemen kinerja. Kelebihannya dari kerangka kerja yang lainnya adalah bahwa Performance Prism meliputi semua stakeholder organisasi atau perusahaan. Secara prinsip stakeholder tersebut meliputi investor, pelanggan, karyawan, supplier dan masyarakat. Performance Prism bekerja dengan dua cara yaitu menganggap bahwa keinginan dan kebutuhan adalah milik para stakeholder, dan secara khusus apa yang organisasi inginkan dan butuhkan dari para stakeholder (Neely dan Adams, 2000) dalam text book Quitt (2010). Dengan cara ini, hubungan timbal balik dengan tiap-tiap stakeholder dapat diteliti.

Beberapa sisi performance Prism adalah sebagai berikut:

Stakeholder Satisfaction (Kepuasan Pihak Terkait)

Kinerja suatu organisasi dipandang sebagai kemampuan organisasi tersebut memenuhi harapan stakeholder. Sehingga secara logis, indikator kinerja harus disesuaikan dengan harapan para stakeholder tersebut. Perspektif pertama yang mendasari metode Performance Prism adalah perspektif kepuasan stakeholder (stakeholder satisfaction).

Kepuasan stakeholder merupakan perwujudan dari apa yang diinginkan dan dibutuhkan oleh stakeholder dari perusahaan. Perspektif ini didahului dengan menentukan siapa sajakah stakeholder dalam perusahaan dan kemudian menentukan apa sajakah yang diinginkan dan dibutuhkan oleh para stakeholder tersebut. Pihak-pihak yang berkepentingan (stakeholder) yang dipertimbangkan di sini contohnya meliputi konsumen, supplier, tenaga kerja, investor, serta pemerintah dan masyarakat sekitar.

Penting bagi perusahaan untuk berupaya memberikan kepuasan terhadap apa yang diinginkan dan dibutuhkan stakeholder-nya serta melakukan komunikasi yang baik dengan mereka. Memang benar bila dalm kenyataannya tetap ada stakeholder yang lebih penting dibandingkan dengan yang lainnya, namun hal itu tidak berarti mengabaikan stakeholder yang lainnya.

Stakeholder Contribution (Kontribusi Pihak Terkait)

Dalam metode ini, selain mengidentifikasi keinginan dan kebutuhan stakeholder perusahaan juga mengidentifikasi kontribusi apa yang dibutuhkan dan diinginkan dari para stakeholder untuk mengembangkan kemampuan yang dimiliki. Stakeholder contribution merepresentasikan sesuatu yang diberikan oleh stakeholder yang memberikan manfaat untuk perusahaan. Hal ini berkebalikan dengan stakeholder satsifaction yang merepresentasikan keinginan dan kebutuhan yang diharapkan akan dipenuhi oleh perusahaan.

Di satu sisi stakeholder satisfaction dan stakeholder contribution merupakan dua hal berkebalikan, namun di sisi lain kedua hal tersebut juga saling berkaitan. Hal ini menunjukkan sebuah hubungan timbal balik diantara keduanya, dimana perusahaan akan berharap mendapatkan kontribusi dari para stakeholder-nya sebaik para stakeholder-nya mengharapkan keinginan dan kebutuhannya dipenuhi oleh perusahaan.

Organisasi mempunyai misi untuk memenuhi keinginan para stakeholder. Tetapi sebaliknya pula, stakholder juga dituntut untuk mempunyai kontribusi pada organisasi. Sehingga menurut konsep performance prism, kinerja juga dihubungkan dengan kemampuan organisasi untuk memaksimalkan kontribusi stakeholder dalam membantu operasi organisasi.

Sumber :

The Performance Prism

The Performance Prism (PP) is referred to by its Cranfield University developers as a ‘second generation’ scorecard and management framework. The distinguishing characteristic of the Performance Prism is that it uses as its starting point all of an organisation’s stakeholders, including investors, customers and intermediaries, employees, suppliers, regulators and communities, rather than strategy. According to PP proponents, strategy should follow from stakeholder analysis. The PP framework also focuses on the reciprocal relationship between the organisation and its stakeholders, as opposed to just stakeholder needs.

There are five ‘facets’ to the Performance Prism which lead to key questions for strategy formulation and measurement design:

  1. Stakeholder Satisfaction: Who are our stakeholders and what do they want and need?
  2. Strategies: What strategies do we need to satisfy these wants and needs?
  3. Processes: What processes do we need to execute these strategies?
  4. Capabilities: What capabilities do we need to operate our processes more effectively and efficiently?
  5. Stakeholder Contribution: What do we want and need from our stakeholders if we are to develop and maintain these capabilities?

The Performance Prism is a management framework that reflects the complexities of organisations and the multiplicity and reciprocity of stakeholder relationships. The comprehensive nature and flexibility of the PP contribute to its applicability in a wide range of organisations.

The Performance Prism

Source: Cranfield School of Management

What benefits does the Performance Prism provide?

The Performance Prism allows organisations to develop strategies, business processes and measures geared to the specific needs of all important stakeholder groups. By taking a broad stakeholder perspective that includes regulators and business communities, the PP enables an organisation to more directly address the risks and opportunities in its business environment. Using the PP to develop measures for each relevant stakeholder facilitates the communication and implementation of strategy.

Questions to consider when Implementing the Performance Prism

Does the complexity of our organisation and our stakeholder groups warrant the use of the Performance Prism?

Which important stakeholders do we need to consider that might be overlooked by another performance management system, such as the Balanced Scorecard?

How well do we understand our business model and our relationship with our important stakeholder groups?

Actions to take / Dos

Start with stakeholders, not with strategies

Understand not only what stakeholders want from you, but what their contribution is to the organisation – such as financing from investors, and talent, energy and commitment from employees

Develop measures specific to the processes and capabilities necessary to meet the needs of each stakeholder

Actions to Avoid / Don'ts

Don’t forget about the interests of regulators and communities

Do not ignore the reciprocal relationship between the organisation and its stakeholders

Never underestimate the importance of capabilities – the people, practices, technology and infrastructure necessary to support key processes

Don’t use the Performance Prism in small or very simple organisations


In practice: The Performance Prism

Stakeholder needs at DHL

(Measuring Business Excellence, 2001)

One of the first applications of the Performance Prism took place at DHL International in the UK. Implementation of the PP at DHL was precipitated by board-level frustration at the amount of time spent reviewing operational data without having any real impact on the business or the issues that continued to present themselves.

Development of a ‘success map’ and populating a PP revealed the needs of various stakeholders, in particular the set of customers that had a desire to have a more strategic relationship with DHL, so-called advantage customers. This led to conversations about the processes and capabilities that DHL needed in order to meet the needs of these important customers.

Once the Prism was constructed, the board was able to step back and ask important questions about how to oversee the business from a more strategic perspective and identify the relevant performance measures for the organisation.

Lessons learned

Implementation of the Performance Prism created a shift in the board review process from scrutinising lots of numbers to having a meaningful conversation about strategic issues and the direction of the company.

The more strategic discussions stimulated by the PP created an emphasis on working together on issues rather than on individual functional responsibilities.

Sumber :

There Are Infinite Ways to Solve Your Business Problems

Continuous Improvement

 By Jeff Gothelf

There Are Infinite Ways to Solve Your Business Problems. Which One Is Right?

It’s easy to think we know how to solve the current problem our team, product or business is facing. We have experience and expertise in our domain. We’ve seen what the competition is doing and feel we know exactly how to offer a competitive solution that will set us up for market success. We instruct our teams to build the solution we have in mind and wait for happy customers to roll in, moving our charts and graphs up and to the right. 

The team works for multiple weeks, sometimes months. And we launch, fingers crossed, looking daily (sometimes hourly) to see if our predictions were correct. But the customers don’t come at the level we predicted, and the numbers don’t move quite in the directions we’d hoped. 

Why does this happen? And, perhaps more importantly, could this have been avoided? Let’s take a look. 

If you step back to a high level, there are basically two ways to solve a problem:


This is the default method of working in many organizations. Whoever has the biggest job title gets to dictate their solution to the team. The team builds the best version of that idea and ships it leaving the entirety of their success dependent on one person’s point of view. This happens mostly in organizations who have not fully moved into agile ways of working and who lack psychological safety. 

While someone who has ascended to a position of leadership, in most cases, has the experience and expertise to back up their points of view, the reality is that they are just as likely to be wrong as anyone else. Why? Because there is an infinite combination of code, copy, design, business model, and value proposition you could put together to solve the business problem you’re currently facing. In addition, one blanket solution for all of your users often ignores the nuances of context of use and meaningful differences between different segments of your target audience (or as my friend Jeff Patton likes to put it, “the differences that make a difference.”) 

Let’s take a look at an example. Let’s assume your job is to transport school age kids safely, quickly and economically from one place to another. How would you do it? Immediately, I can think of at least 3 options to solve this problem:


In the United States this is often the default solution to the problem. Kids board the bus and it takes an entire group from one place to another. In suburban settings where there are fewer sidewalks and distances are greater this solution can make a lot of sense.  


In urban settings many kids can walk from school to another location as a group. However, in some cases the kids are too young to be able to make it there safely and consistently on their own. In this case, kids are often lined up and walk together from place to place. This keeps the group together, ensures they are all accounted for and eliminates the need for a vehicle, driver, insurance etc. In some cases, these kids will be attached to (or asked to hold) a tether or rope of some kind to ensure the group stays complete and pointed in the same direction. 


There are some places in the world where biking is the preferred mode of transportation. These cities (usually) have been converted to accommodate all kinds of bikes performing all kinds of functions. In this context piling a few kids into the container of a cargo bike is acceptable and, in fact, promoted. It’s efficient, good for the environment, safe and exercise for the person turning the pedals. 

So which of these solutions is the right one? Are these the only 3 options available to us? 

In a situation where we are implementing the HIPPO we don’t get a say in it. We have to go with the top-down directive we were provided. As a team we could work to optimize it to the best of our abilities to the context of use but if the boss wants to implement a fleet of large school buses in a bike-friendly city like Copenhagen or Amsterdam, that’s what we’ll work towards regardless of the context of use or the needs of our target audience. 


Instead of trying to guess what the best combination of features, value proposition and business model is going to make our customers successful we start with understanding them, their needs and their context of use for our products and services. Where do they live? How much money do they make? How far do they have to travel between places? What’s the public infrastructure like in those places? What are the current commonly accepted ways to travel and transport in their city or country? These are the questions a truly agile team would start with. 

The team would then go observe these folks getting their kids from place to place. They’d identify where the infrastructure supports their needs and where it has gaps. The team would speak with parents and teachers who have to go through this process daily. Using those findings the team would come up with some hypotheses — testable ideas that might help our target audience be more successful. Without investing too heavily in these ideas the team would build experiments to see if there is merit to any of these hypotheses. Those that don’t meet our success thresholds — in other words, those that don’t make our customers more successful — are discarded while the team pursues the ideas that resonated more effectively.

As the chosen solution is scaled up new feedback and insight comes in forcing the team to further adjust their solution. This process of shipping, sensing and responding continues for the life of the service the team has built ensuring that, as the customer behavior and expectations evolve, the system is optimized along with them.


It’s easy to fall into a specific solution quickly. We saw it somewhere before. It worked in another context. Another company built it up into a multi-billion dollar business. It’s more difficult to remember that the context in which that solution was implemented, the way it was launched, the audience it targeted, the timing of its launch and many other factors may have contributed to its success. The pace of change is far too fast these days to assume that just because it worked (or didn’t) in the past it will do so again now. Every day we have new ways to solve the same problems we’ve been solving for our customers for years. 

Focus on the problem. Focus on your users and customers. Get to know them and their goals. Work to build and fund a culture that enables, empowers and encourages teams to explore options to find that winning combination. Your customers will be more successful and so will you.

Sumber :

Tuesday, September 29, 2020

Implementasi Lean Manufacturing

Oleh : Adi N.

Sebagai overview saja, berikut ini gambaran global sistem manufacturing disain.

Sistem manufacturing ini didisain secara integrated, terdiri dari 6 modul utama dan 1 modul juklak secara umum. Modul tersebut meliputi disain manufakturing, maintenance systems, organisasi area kerja, lingkungan dan keterlibatan karyawan, elemen quality, pergerakan material, dan petunjuk umum. Sistem audit yang dilakukan untuk mengontrol implementasi dilakukan dengan interval waktu tertentu. Proses audit hampir mirip dengan audit proses, dan cukup berbeda dengan audit quality system.

Kontrol terhadap performance dilihat dari pencapaian target yang bisa ditrace pada catatan metrik. Catatan, audit adalah kontrol terhadap implementasi sistem. Di luar itu, perlu didevelop strategic planning untuk membuat seluruh aktivitas tersebut terimplementasi secara keseluruhan. Strategic planning dilakukan secara top down force dan melakukan breakdown sekecil mungkin. Untuk melakukan budaya perbaikan, maka perlu dibentuk pula policy dari organisasi (company) agar membuat sistem bottom up dengan mekanisme yang terkontrol sehingga tidak melenceng dari strategic planning dan goal tersebut.

Definitely, keberhasilan dalam mencapai Lean Manufacturing tersebut sangat tergantung dari leadership, knowledge dan konsistensi kontrol terhadap performance.

Secara umum, apa yang disampaikan di atas adalah main body dari Lean Mfg. Sistem ini didisain terintegrasi sehingga setiap item yang tidak terkait langsung dengan mfg tetap dimasukkan karena sebagai faktor pendukung untuk membentuk lean enterprise. Sistem ini terdiri dari 7 bagian yakni:

  1. Flow Manufacturing System Design
  2. Employe Environment and Involvement
  3. Workplace Organization
  4. Operational Avalaibility
  5. Material Movement
  6. Quality
  7. Implementation Guide

Ketujuh item di atas tidak bisa dipisah satu sama lain, interdependent element. Pembagian tersebut adalah untuk memudahkan pelaksanaan. Sebagai contoh pada disain proses manufacturing harus sudah memperhitungkan semua aspek non teknis engineering seperti efisiensi budget, ergonomis, training, visual kontrol, dan lain sebagainya. Berikut ini overview dari masing-masing item.

Flow Manufacturing System Design

Sesuai namanya, sistem ini didisain untuk membentuk disain manufacturing dengan flow base. Konsepnya ada di process flow. Perhitungan dimulai dari permintaan jumlah barang dari customer Disain cycle time diperoleh dengan menentukan kecepatan produksi yang lebih cepat dari kecepatan konsumsi customer.

Besarnya kecepatan ini tergantung dari perkiraan permintaan selama setahun, fluktuasi, policy dan kemampuan tools dan equipment dan terakhir adalah budget. Hasil dari disain ini antara lain proses flow, lay out, manufacturing sequence, disain pull system, disain pergerakan material, ergonomis, inventory, jumlah resources, skedul proyek, jumlah kebutuhan tools dan equipment, pemilihan mesin, metode kerja, value stream, danperhitungan finansial. Secara umum, disaini inilah yang dianggap sebagai core dari manufacturing system.

Employee Environment & Involvement

Sistem ini berkaitan dengan seluruh human resources. Sub-sub elemennya antara lain adalah Belief & Value yang berkaitan dengan visi dan misi perusahaan, Multiple Skill, Suggestion System, Natural Workgroup (sejenis QCC), Training, Health & Safety, Standard Manufacturing Leadership dan lain-lain. BV berkaitan dengan konsep moral, training & multiple skill berkaitan dengan kompetensi, NWG atau QCC dan SS berkaitan dengan keterlibatan karyawan terhadap kebijakan perusahaan dan improvement, H&S saya pikir no issue, dan SML berkaitan dengan kontrol terhadap resource performance serta pelaksanaan target dan kebijakan perusahaan.

Workplace Organization

Yakni organisasi area kerja, lebih terkait kepada pembentukan sikap dan moral dan kontrol terhadap proses produksi yang kondusif. Organisasi ini lebih dikenal dalam bentuk 5S, tetapi di kami istilahnya terjemahan dalam bahasa Inggris. Sub element lainnya adalah andon system, addressing system, organisasi area kerja di office, dan sistem komunikasi perusahaan.

Operational Availability

Item ini berkaitan dengan planned maintenance systems, yakni kontrol terhadap peralatan, quick response, change over dan performance machine secara keseluruhan. Selain itu juga didevelop sistem dimana keterlibatan karyawan produksi dalam melakukan maintenance peralatan.

Material Movement

Lebih detail mengenai sistem pull, levelling schedule, build to plan, production planning, warehouse, pergerakan material, sistem supply material ke area produksi, plan for every part, visual control untuk mengatur storage, common lot theory untuk meminimasi part built up di antara proses produksi/operasi. Item ini termasuk yang mengambil porsi sistem cukup besar selain disain manufacturing.

Implementation Guide

Implementation Guide ini lebih banyak berisi tentang petunjuk pelaksanaan untuk mendevelop strategic planning. Site plan dijadikan sebagai master pelaksanaan yang didasarkan kepada objektif perusahaan. Seluruh strategic planning bisa didevelop berdasarkan perkembangan bisnis, policy dan target-target spesifik perusahaan.

Value stream management & audit digunakan sebagai alat untuk melakukan proses kontrol. Selain itu, ditentukan scientific methodlogy untuk melakukan innovation & continuous improvement. Dalam contoh aktual adalah penggunaan Suggestion System untuk improvement perorangan,

Natural Workgroup yang dibekali dengan 8 Step 7 Tools untuk improvement kelompok, dan 6 Sigma sebagai alat improvement dan innovation. Secara strategis, value stream dibagi ke beberapa bagian sesuai dengan jenis project/business, dan ketiga hal di atas berada dibawah payung value stream untuk mencapai lean manufacturing.

Value stream & audit dikontrol secara periodik oleh manajemen.

Sejatinya, informasi di atas menggambarkan overview saja. Sebagai tambahan, untuk proses auditnya tidak seperti quality sistem audit, tetapi menggunakan merit system sehingga grade sebagai tolok ukur.

Besarnya target grade ditentukan oleh company. Misalnya target grade 3.5.

Tuesday, September 22, 2020



Di dalam konsep balanced scorecard, dijelaskan bahwa balanced scorecard menyelaraskan antara visi, misi dan strategi perusahaan dengan aktivitas bisnis di dalam perusahaan. Konsep balanced scorecard yang diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton, juga menjelaskan bahwa komunikasi antara ekternal dan internal perusahaan harus berjalan selaras. Balanced scorecard juga dapat digunakan sebagai performance monitor dalam sebuah perusahaan.

Tujuan utama dari balanced scorecard adalah menyeimbangkan antara dua faktor sebab dan akibat. Maksud dari tujuan ini adalah menyeimbangkan antara apa yang dilakukan internal perusahaan untuk mencapai hasil yang diharapkan baik dari segi keuangan (Financial) maupun hal lainnya seperti loyalitas pelanggan (Customer). 

Dari konsep balanced scorecard, visi, misi dan strategi perusahaan diterjemahkan ke dalam perspektif-perspektif financial, customer, internal business process dan learning and growth atau organizational capacity. Perspektif-perspektif ini kemudian digambarkan ke dalam peta strategi.

Peta strategi ini akan berisi mengenai sasaran-sasaran yang ada beserta pengukurannya menggunakan Key Performance Indicator (KPI). Dibawah ini merupakan contoh dari peta strategi beserta dengan pengukuran KPI untuk setiap strategy objective-nya.

Pada saat perusahaan akan melakukan review balanced scorecard, maka dibutuhkan banyak file peta strategi untuk perusahaan tersebut. Dari peta-peta strategi dari seluruh bagian di dalam perusahaan akan diturunkan menjadi Individual Scorecard atau ISC. ISC ini dapat menjadi penilaian per individu di dalam perusahaan. Masalah yang timbul dari dalam perusahaan adalah dengan jumlah pegawai yang banyak dan diperlukannya penilaian individu bagi setiap orang. Dalam melakukan perhitungan nilai-nilai dari setiap KPI tersebut akan memerlukan waktu yang panjang untuk melakukan pengecekan dan perhitungan untuk setiap individu. Salah satu cara untuk menangani permasalahan tersebut adalah dengan menggunakan dashboard management.

Dashboard management pada dasarnya adalah sebuah alat yang dapat digunakan untuk membantu memantau performa perusahaan di tingkat korporasi, departemen atau divisi dan kepada setiap individu.

Dengan adanya otomatisasi dari balanced scorecard, diharapkan penggunaan konsep balanced scorecard dapat menjadi lebih maksimal. Selain itu kehandalan dari dan konsistensi dashboard management harus dapat diandalkan karena menyangkut nilai performa perusahaan yang kompleks.

Fungsi-fungsi yang sebaiknya dimiliki oleh software dashboard management adalah pertama, kemampuan sistem telusur. Kemampuan ini diperlukan untuk mencari tahu penyebab bagus atau buruknya sebuah KPI. Dengan kemampuan untuk menelusur, perusahaan dapat lebih terkendali dalam control internal di dalam perusahaan. Kedua adalah kemampuan untuk mengeluarkan informasi yang akurat dan bisa dipercaya. Software atau alat ini harus dapat memberikan informasi yang informatif dan mampu memberikan kejelasan dan keakuratan informasi. Hal ini penting karena pimpinan perusahaan akan menggunakan informasi ini untuk menentukan strategi apa yang digunakan untuk mengahdapai kondisi yang ada. Ketiga, alat ini harus dapat menampilkan data secara realtime dan terupdate pada saat terjadinya perubahan. Kemudian dapat memberikan peringatan kepada pengguna bila pencapaian sudah tidak sesuai dengan target yang ditetapkan.

Dengan adanya dashboard management software, maka diharapkan pengambil keputusan strategis dapat membuat keputusan secara tepat dan cepat. Hal ini didasarkan kepada data-data yang akurat dan terpusat. Data-data actual dan terupdate dapat diakses langsung dan mendukung lancarnya aliran informasi di dalam perusahaan.

Sumber :


Menurut Wibowo (2008), kinerja memiliki pengertian yang berasal dari kata performance. Pengertian dari performance yaitu hasil kerja ataupun prestasi kerja. Namun, kinerja sesungguhnya memiliki pengerian yang lebih luas, tidak hanya hasil kerja, tetapi juga bagaimana suatu proses kerja berlangsung hingga memberikan suatu hasil. Armstrong dan Baron dalam Wibowo (2008) pun menyatakan pendapata bahwa kinerja merupakan hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen dan memberikan kontribusi pada ekonomi. Kinerja memiliki dua dimensi, yaitu (i) indicator yang berkaitan dengan pertumbuhan dalam bisnis yang ada dan (ii) indicator yang berkaitan dengan posisi perusahaan di masa akan datang.

Pengukuran kinerja (performance measurement) adalah suatu proses penilaian peningkatan pekerjaan terhadap tujuan dan sasaran yang telah ditentukan sebelumnya oleh perusahaan. Stefan Tangen dalam Engelbert Christian (2010) menyatakan bahwa sistem pengukuran kinerja yang baik adalah sekumpulan ukuran kinerja yang menyediakan perusahaan dengan informasi yang berguna sehingga membantu mengelola, mengontrol, merencanakan dan melaksanakan aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan. Berikut ini terdapat beberapa metode pengukuran kinerja.

1. Balanced Scorecard (BSC)

Balanced Scorecard dikembangkan oleh Kaplan (1992) dan Norton (1996) dengan berpandangan kepada empat perspektif., yaitu : (i) perspectif keuangan, (ii) perspektif pelanggan, (iii) perspektif internal, dan (iv) perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. BSC bukan merupakan daftar pengukuran statis, melainkan sebuah kerangka logis untuk melaksanakan dan menyelaraskan program-program yang berfokus pada strategi. Scorecard menerjemahkan visi dan strategi unit bisnis ke dalam tujuan dan ukuran di empat perspektif yang berbeda.

2. Performance Pyramid System (PPS)

PPS adalah sebuah sistem yang saling terkait dari variable kinerja yang berbeda, yang dikontrol pada tingkat organisasi yang berbeda. Tujuan dari kinerja piramida adalah link suatu strategi organisasi dengan operasi-operasi dengan menerjemahkan tujuan-tujuan dari atas ke bawah (prioritas pelanggan) dan pengukuran dari bawah ke atas. Pengukuran kinerja ini mencakup empat tingkat tujuan yang membahas efektivitas organisasi eksternal (sisi kiri piramida) dan efisiensi internal (sisi kanan piramida).

Lynch dan Cross (1992) menyatakan bahwa kinerja piramida berguna untuk menggambarkan bagaimana tujuan dikomunikasikan sampai ke tingkat operasional dan bagaimana langkah-langkah yang disampaikan kembali ke tingkat yang lebih tinggi. Kekuatan utama PPS adalah usahanya untuk mengintergrasikan tujuan-tujuan perusahaan dengan indokator kinerja operasional. Namun, pendekatan ini tidak menyediakan mekanisme untuk mengidentifikasi indicator kinerja kunci dan juga tidak secara eksplisit mengintegrasikan konsep perbaikan terus-menerus.

3. The Tableau de Bord (TdB)

Metode ini pertama kali dikembangkan oleh para insinyur yang sedang mencari cara untuk meningkatkan proses produksi mereka dengan pemahaman yang lebih baik. Metode ini pertama kali diperkenalkan di Perancis pada tahun 1930-an. Menurut Epstein dan Manzoni, tujuan awal ini yang memberikan manajer uraian dan parameter kunci untuk mendukung pengambilan keputusan yang memiliki dua implikasi penting. Pertama, TdB tidak dapat menjadi dokumen tunggal yang berlaku sama baik untuk seluruh perusahaan karena setiap sub-unit memiliki tanggung jawab dan objektif yang berbeda. Ini menyebabkan harus adanya TdB untuk setiap sub-unit. Kedua, berbagai TdBs yang digunakan dalam perusahaan tidak boleh terbatas pada indikator-indikator keuangan.

Kelemahan terbesar yang mungkin berasal dari TdB adalah struktur yang tidak terdefinisikan. Hal ini dikarenakan kurangnya daerah kerja yang ditetapkan. Risiko yang dapat terjadi yaitu manajer melaksanakan TdB dengan seperangkat indikator kinerja yang tidak seimbang dalam hal keuangan dan non-keuangan, lead dan lag, strategis dan operasional dan terkait dengan efektivitas dan efisiensi.

4.  Productivity Measurement and Enchancement System (ProMES)

ProMES dikembangkan oleh Pritchard pada awalnya. ProMES didasarkan pada teori perilaku kerja. Dalam teori ini, motivasi dipandang sebagai suatu proses alokasi sumber daya ke seluruh tindakan dan tugas, dimana sumber daya tersebut adalah waktu dan tenaga seseorang. Pritchard dan kawan-kawannya menyatakan bahwa kekuatan motivasi seseorang adalah hasil dari tindakan, produk, evaluasi, hasil dan terpenuhinya kebutuhan orang tersebut. Sistem ProMES dapat dikembangkan dan diimplementasikan dengan tujuh langkah sebagai berikut :

Membentuk tim desain yang terdiri dari orang-orang yang akan diukur, pengawas dan fasilitator yang mengerti ProMES

Identifikasi tujuan untuk unit.

Mengidetifikasi salah satu ukuran lebih kuantitatif (indikator) untuk setiap tujuan yang ditetapkan.

Menetapkan kemungkinan.

Desain sistem umpan balik.

Menanggapi umpan balik.

Memonitoring proyek dari waktu ke waktu.

Salah satu fitur yang paling menarik dari ProMES adalah pendekatan bottom-up. Namun, pendekatan ini juga memiliki kekurangan yaitu bahwa konsistensi vertikal tidak dapat diterima begitu saja yang dapat mengakibatkan pengukuran kinerja unit bisnis tidak sejalan dengan pengukuran kinerja perusahaan. Kelemahan dari ProMES adalah bahwa indikator tidak harus selalu diimbangi jika tujuan tidak seimbang.

5.  Activity-Based Costing (ABC)

Johnson dan Kaplan telah mengembangkan sebuah pendekatan untuk akuntansi biaya pada tahun 1980-an yang disebut activity-based costing (ABC). Teknik dasar ABC adalah untuk menganalisis biaya tidak langsung dalam perusahaan dan untuk menemukan kegiatan yang menyebabkan biaya-biaya tersebut. Menurut Maskell, beberapa contoh kasus menunjukan bahwa metode ABC dapat digunakan untuk menilai harga produk, pengambilan keputusan produksi, pengurangan biaya overhead dan peningkatan berkesinambungan.

6. Sink and Tuttle

Metode pengukuran kinerja Sink and Tuttle adalah sebuah pendekatan klasik yang menyatakan bahwa kinerja suatu organisasi memiliki keterkaitan yang rumit antar tujuh kriteria kinerja. Ketujuh kriteria kerja tersebut, antara lain :





Kualitas kehidupan kerja


Profitabilitas/ budgetability

7. Theory of Constrains

TOC dikembangkan oleh Goldratt pada pertengahan tahun 1980-an sebagai suatu proses perbaikan yang berkelanjutan. TOC dilakukan dengan cara sebagai berikut :

    Mengidentifikasi kendala sistem

    Memutuskan bagaimana memanfaatkan sistem kendala

    Tidak memprioritaskan segala sesuatu yang lain di atas keputusan.

    Meningkatkan sistem kendala

    Ketika sebuah kendala rusak, kembali ke langkah (1)


    Dalam pengukurannya, TOC digunakan untuk menilai kemampuan bisnis suatu organisasi. Pengukuran global metode TOC yaitu laba bersih, ROI dan Cash Flow. Keuntungan dari metode ini yaitu metode ini mudah untuk diakses dan dipahami. Namun, metode TOC dinilai masih kurang lengkap untuk melakukan pengukuran kinerja.

Beberapa metode yang telah dijabarkan di atas merupakan sebagian besar metode pengukuran kinerja yang telah berlaku dan diterapkan sebelumnya. Seiring dengan perkembangan zaman, metod pengukuran kinerja pun dapat terus bekerja. Pada dasarnya, tidak ada metode pengukuran yang dapat dinilai sebagai metode yang paling tepat dan benar. Hal ini dikarenakan setiap perusahaan memiliki focus, ruang lingkup dan lingkungan yang berbeda satu dengan yang lainnya. Oleh karena itu, setiap pemimpin perusahaan dapat menggunakan metode pengukuran kinerja yang sesuai dengan perusahaan dan perkembangan zaman.

Sumber :

Sunday, September 20, 2020

Teknik Sistem dan Industri

Barometer Dunia Teknik Sistem dan Industri di Indonesia

The focus of industrial engineering is on designing, upgrading, and installing integrated systems that require the role of people, materials, equipment and energy.

Teknik sistem dan industri merupakan gabungan ilmu keteknikan dan ilmu sosial atau manajemen. Di departemen ini, mahasiswa Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS) akan mempelajari cara merancang, mengelola, dan menerapkan semua elemen industri, seperti manusia, mesin, metode, material, dan lingkungan menjadi sistem yang berkaitan dengan fungsi pabrik. 

Fokus Teknik industri adalah pada perancangan, peningkatan, dan pemasangan sistem terintegrasi yang membutuhkan peran manusia, material, peralatan dan energi.Program Studi Teknik Industri ITS berdiri tahun 1985, sebelum berubah menjadi Departemen Teknik Industri pada tahun 1996. 

Di tingkat nasional, Departemen Teknik Industri ITS telah berhasil memperoleh akreditasi A dari BAN-PT. Sedang secara internasional, Departemen ini juga telah mendapat akreditasi dari AUN QA di tingkat ASEAN dan ABET (Accredited Board of Engineering and Technology) dari Amerika Serikat. Departemen TI ITS menjadi salah satu jurusan teknik industri terbaik di Indonesia. 

Lebih dari 30 staf pengajar dengan berbagai bidang keahlian seperti ergonomi, sistem manufaktur, sustainable manufacture, optimasi, simulasi, data mining, logistik, supply chain, manajemen kualitas dan pengukuran kinerja menjadikan Departemen TI ITS sebagai barometer utama teknik industri di Indonesia.

Iklim internasional sangat terasa di TI ITS. Hal ini karena Departemen ini membuka program sarjana (S1) internasional dengan bahasa pengantar bahasa Inggris. Beberapa peserta kuliah baik sarjana dan pasca sarjana berasal dari berbagai negara seperti Irak, Zimbabwe, Papua Nugini, Thailand dan Myanmar. 

Hal ini membuat mahasiswa dapat terlibat dalam berbagai pengalaman global dan menjadi motor kegiatan internasionalisasi di ITS.Jumlah alumni telah mencapai lebih dari 1000 orang yang tersebar diberbagai sektor industri nasional maupun Internasional. 

Lulusan juga bisa mengambil peran beberapa fungsi di industri seperti divisi spesialisasi teknik industri, divisi produksi, divisi engineering, divisi perencanaan biaya, bahkan divisi HRD. 

Salah satu alumni Departemen Teknik Industri, Fajar Hutomo, ST. MMT kini telah menjadi ketua Badan Ekonomi Kreatif (BEKRAF) yang menjadi mesin utama perkembangan industri kreatif di Indonesia.

Sumber :

Related Posts