Mengurai Akar Masalah Operasional

Jika sebagai seorang manager kita menyimpulkan bahwa akar masalah berasal dari system, maka pendekatannya harus fokus pada perbaikan proses, alur kerja, dan tools yang digunakan, bukan pada individu. 

System di sini mencakup SOP, alur operasional, metode kerja, hingga teknologi seperti WMS atau ERP. Banyak masalah operasional—seperti keterlambatan, error picking, atau selisih stok—sebenarnya bukan karena orang tidak mampu, tetapi karena sistem yang digunakan tidak jelas, tidak efisien, atau tidak mendukung pekerjaan dengan baik.

Langkah pertama yang perlu dilakukan adalah melakukan mapping proses secara end-to-end. Manager harus melihat alur kerja dari awal hingga akhir, misalnya dari receiving, putaway, storage, hingga picking dan delivery. 

Dari sini akan terlihat titik-titik rawan error, bottleneck, atau proses yang tidak memiliki kontrol yang memadai. Tanpa pemahaman menyeluruh terhadap alur ini, perbaikan yang dilakukan cenderung parsial dan tidak menyelesaikan akar masalah.

Setelah proses dipetakan, langkah berikutnya adalah mengidentifikasi gap antara kondisi saat ini dengan kondisi ideal. Apakah SOP sudah ada namun tidak detail? Apakah ada tahapan yang tidak memiliki verifikasi? Apakah sistem IT tidak terintegrasi atau masih manual? Dari analisa ini, manager dapat menentukan prioritas perbaikan, apakah perlu menyederhanakan proses, menambahkan kontrol, atau bahkan mengubah metode kerja secara keseluruhan.

Perbaikan system juga harus diikuti dengan standarisasi yang jelas. SOP tidak hanya harus ada, tetapi juga harus mudah dipahami, aplikatif, dan konsisten dijalankan. Misalnya, dalam proses picking, harus ada langkah verifikasi seperti scanning atau checklist untuk memastikan barang yang diambil sesuai. 

Dalam receiving, harus ada proses pengecekan yang baku agar tidak terjadi selisih sejak awal. Standarisasi ini menjadi fondasi agar setiap orang bekerja dengan cara yang sama, sehingga variasi yang memicu kesalahan dapat diminimalkan.

Selain itu, penggunaan teknologi menjadi salah satu faktor penting dalam memperkuat system. Implementasi tools seperti barcode, WMS, atau integrasi dengan ERP dapat membantu meningkatkan akurasi dan kecepatan proses. 

Namun, penting untuk diingat bahwa teknologi bukan solusi utama jika proses dasarnya belum benar. Sistem digital hanya akan mempercepat proses yang sudah baik, atau justru mempercepat kesalahan jika prosesnya masih salah.

Langkah selanjutnya adalah memastikan adanya kontrol dan monitoring. System yang baik selalu memiliki mekanisme pengecekan, baik melalui audit, cycle count, maupun laporan performa. Dengan adanya kontrol ini, masalah dapat terdeteksi lebih awal sebelum berdampak lebih besar. Selain itu, data yang dihasilkan juga dapat digunakan untuk evaluasi dan continuous improvement.

Perbaikan system bukan hanya tentang membuat prosedur baru, tetapi tentang menciptakan alur kerja yang sederhana, jelas, dan minim error. Seorang manager harus mampu melihat bahwa jika banyak orang melakukan kesalahan yang sama, kemungkinan besar masalahnya bukan pada orang, tetapi pada sistem yang digunakan. Dengan memperbaiki system secara menyeluruh, maka kinerja individu akan ikut meningkat, dan masalah operasional dapat ditekan secara signifikan dalam jangka panjang.

-

Lalu bagaimana proses kerja dirancang dan dijalankan, misalnya untuk di Divisi PPIC dan Produksi yang sangat bergantung pada alur yang terintegrasi. Dalam banyak kasus, keterlambatan produksi, kekurangan material, atau ketidaksesuaian output bukan karena orang tidak kompeten, tetapi karena sistem perencanaan dan eksekusi yang tidak sinkron.

Sebagai contoh di Divisi PPIC, sering terjadi masalah seperti jadwal produksi yang tidak realistis atau perubahan schedule yang terlalu sering. Jika ditelusuri, hal ini biasanya berasal dari sistem perencanaan yang tidak mempertimbangkan kapasitas mesin, lead time material, atau kondisi aktual di lapangan. 

PPIC mungkin hanya berfokus pada demand tanpa memiliki mekanisme validasi terhadap kapasitas produksi. Akibatnya, schedule yang dibuat tidak bisa dieksekusi oleh tim produksi. Dalam kondisi ini, solusi bukan dengan menyalahkan planner, tetapi memperbaiki sistem dengan menambahkan proses capacity planning, validasi MRP, serta koordinasi yang lebih terstruktur antara PPIC dan produksi sebelum schedule dirilis.

Di sisi produksi, masalah yang sering muncul adalah line berhenti karena material tidak tersedia atau instruksi kerja yang tidak jelas. Jika ini terjadi berulang, maka kemungkinan besar ada kelemahan dalam sistem, misalnya tidak adanya kitting system atau kurangnya kontrol dalam proses handover material dari warehouse ke produksi. 

Sistem yang baik seharusnya memastikan bahwa sebelum produksi dimulai, semua material sudah lengkap dan siap digunakan. Ini bisa diperbaiki dengan membuat prosedur standar seperti pre-production checklist, sistem kitting per order, serta integrasi informasi antara PPIC, warehouse, dan produksi.

Langkah penting berikutnya adalah melakukan mapping proses end-to-end antara PPIC dan produksi. Manager perlu melihat secara utuh alur dari forecasting, perencanaan produksi, pengadaan material, hingga eksekusi di line produksi. Dari sini biasanya akan terlihat bottleneck, seperti delay approval, informasi yang tidak real-time, atau proses yang terlalu bergantung pada komunikasi manual. Dengan pemetaan ini, perbaikan bisa dilakukan secara menyeluruh, bukan hanya di satu titik saja.

Standarisasi juga menjadi kunci dalam perbaikan system. Di PPIC, harus ada SOP yang jelas terkait bagaimana membuat dan mengubah jadwal produksi, termasuk batasan kapan perubahan boleh dilakukan. Di produksi, harus ada standar kerja yang memastikan setiap order diproses dengan cara yang sama, termasuk verifikasi kesiapan material dan mesin. Tanpa standarisasi, setiap orang akan bekerja dengan caranya masing-masing, yang pada akhirnya meningkatkan risiko kesalahan.

Selain itu, penggunaan sistem digital seperti ERP atau WMS perlu dioptimalkan. Misalnya, PPIC dapat menggunakan sistem untuk melihat stok secara real-time sebelum membuat rencana produksi, sementara produksi dapat mengupdate progress secara langsung ke sistem sehingga PPIC bisa melakukan penyesuaian jika diperlukan. Namun, penting untuk memastikan bahwa proses dasar sudah benar sebelum mengandalkan sistem digital, karena teknologi hanya akan mempercepat proses yang sudah ada—baik itu benar maupun salah.

Terakhir, system yang baik harus memiliki kontrol dan feedback loop. Di PPIC, bisa dilakukan evaluasi antara rencana dan realisasi produksi setiap periode untuk melihat akurasi planning. Di produksi, bisa dilakukan monitoring downtime, material shortage, atau deviasi output. Data ini kemudian digunakan untuk perbaikan berkelanjutan. Dengan adanya kontrol yang konsisten, masalah tidak hanya diselesaikan, tetapi dicegah agar tidak terulang kembali.

Dalam konteks PPIC dan produksi, memperbaiki system berarti memastikan bahwa perencanaan dan eksekusi berjalan selaras. Ketika sistem sudah dirancang dengan baik—mulai dari perencanaan yang realistis, alur kerja yang jelas, hingga kontrol yang efektif—maka kinerja individu akan mengikuti, dan masalah operasional dapat diminimalkan secara signifikan.

Mengubah Masalah People Menjadi Peluang Perbaikan

Dalam peran sebagai seorang manager, melihat masalah dari aspek people tidak berarti langsung menyimpulkan bahwa individu yang bersangkutan adalah sumber kesalahan, melainkan memahami bahwa faktor manusia perlu dikelola dengan pendekatan yang tepat. 

Langkah pertama yang harus dilakukan adalah melakukan diagnosa secara objektif untuk mengetahui akar sebenarnya dari masalah tersebut. Apakah individu tersebut memang belum memiliki kompetensi yang cukup, atau justru memiliki kemampuan tetapi kurang memiliki motivasi dan tanggung jawab? 

Bisa juga masalah terjadi karena kurangnya kejelasan dalam pembagian tugas, atau bahkan beban kerja yang tidak seimbang. Tanpa diagnosa yang tepat, tindakan yang diambil berisiko tidak efektif dan justru memperburuk situasi.

Jika masalah yang ditemukan berkaitan dengan kurangnya kompetensi, maka pendekatan yang paling tepat adalah pengembangan. Manager perlu memastikan adanya pelatihan, coaching, atau pendampingan yang memadai agar individu tersebut mampu menjalankan tugasnya dengan baik. Dalam hal ini, peran manager bukan sekadar mengoreksi kesalahan, tetapi membantu meningkatkan kemampuan tim secara berkelanjutan. 

Sebaliknya, jika masalah terletak pada sikap atau motivasi, maka diperlukan pendekatan yang lebih tegas namun tetap profesional. Komunikasi secara personal menjadi penting untuk menggali alasan di balik perilaku tersebut, sekaligus menyampaikan ekspektasi yang jelas serta konsekuensi jika tidak ada perubahan.

Tidak jarang pula masalah yang terlihat sebagai “people problem” sebenarnya berasal dari kurangnya kejelasan dalam pekerjaan. Ketika seseorang tidak memahami peran, target, atau standar yang diharapkan, maka kesalahan menjadi hal yang sulit dihindari. Dalam kondisi seperti ini, manager perlu memperbaiki komunikasi, memperjelas job description, serta menetapkan indikator kinerja yang terukur. Dengan begitu, setiap individu memiliki arah yang jelas dalam bekerja dan dapat dievaluasi secara objektif.

Di sisi lain, faktor beban kerja juga tidak boleh diabaikan. Performa seseorang bisa menurun bukan karena tidak mampu, tetapi karena tekanan kerja yang berlebihan. Dalam situasi ini, manager perlu melakukan penyesuaian, baik melalui redistribusi pekerjaan, penentuan prioritas, maupun penambahan sumber daya jika memungkinkan. Pendekatan ini menunjukkan bahwa manajemen tidak hanya berfokus pada hasil, tetapi juga memperhatikan keberlanjutan kinerja tim.

Menangani masalah yang berasal dari aspek people membutuhkan keseimbangan antara empati dan ketegasan. Seorang manager tidak hanya dituntut untuk menyelesaikan masalah, tetapi juga memastikan adanya perbaikan yang berkelanjutan. Monitoring dan evaluasi menjadi bagian penting untuk melihat apakah langkah yang diambil sudah memberikan hasil yang diharapkan. Dengan pendekatan yang tepat, masalah yang awalnya berasal dari individu justru dapat menjadi peluang untuk meningkatkan kualitas tim secara keseluruhan.

-

Pendekatan yang tegas namun tetap profesional melalui komunikasi secara personal (one-on-one) adalah salah satu keterampilan penting bagi seorang manager ketika menghadapi masalah yang berkaitan dengan people. Intinya bukan sekadar “menegur”, tetapi mengarahkan perilaku dan memperbaiki performa tanpa merusak hubungan kerja. Di sinilah keseimbangan antara ketegasan dan profesionalisme benar-benar diuji.

Komunikasi personal dimulai dari niat yang jelas: bukan untuk menyalahkan, tetapi untuk memahami dan memperbaiki. Seorang manager perlu menciptakan suasana yang aman dan terbuka agar karyawan merasa dihargai, bukan dihakimi. Ini bisa dimulai dengan pendekatan yang netral dan faktual, misalnya dengan menyampaikan observasi berdasarkan data atau kejadian nyata, bukan asumsi. Ketika pembicaraan berbasis fakta, diskusi menjadi lebih objektif dan tidak mudah memicu defensif.

Ketegasan muncul ketika manager menyampaikan ekspektasi dengan jelas. Setelah mendengar penjelasan dari karyawan, manager perlu menegaskan standar yang harus dicapai dan menjelaskan dampak dari perilaku atau kinerja yang kurang sesuai. Di sini penting untuk tidak berputar-putar atau terlalu halus hingga pesan utama tidak tersampaikan. Ketegasan bukan berarti keras, tetapi jelas, langsung, dan tidak ambigu. Karyawan harus tahu apa yang salah, apa yang diharapkan, dan apa yang harus diperbaiki.

Namun, profesionalisme menuntut agar komunikasi tetap menjaga respek. Kritik disampaikan pada perilaku atau hasil kerja, bukan pada pribadi. Misalnya, daripada mengatakan “kamu tidak bertanggung jawab”, lebih baik mengatakan “terjadi keterlambatan dalam penyelesaian tugas ini, dan itu berdampak pada tim”. Dengan cara ini, fokus tetap pada masalah, bukan menyerang individu. Hal ini penting untuk menjaga kepercayaan dan hubungan kerja jangka panjang.

Selain itu, komunikasi personal yang efektif juga melibatkan proses mendengar. Manager perlu memberi ruang bagi karyawan untuk menjelaskan sudut pandangnya—apakah ada kendala, miskomunikasi, atau faktor lain yang mungkin tidak terlihat di permukaan. Dari sini, manager bisa menentukan apakah masalah tersebut berasal dari skill, attitude, atau bahkan faktor sistem. Mendengar secara aktif bukan berarti membenarkan, tetapi memahami sebelum mengambil keputusan.

Langkah berikutnya adalah menyepakati solusi yang konkret. Tidak cukup hanya membahas masalah, tetapi harus diakhiri dengan rencana tindakan yang jelas: apa yang akan dilakukan, kapan harus selesai, dan bagaimana cara mengukurnya. Dalam beberapa kasus, perlu juga disampaikan konsekuensi jika tidak ada perubahan. Di sinilah ketegasan kembali berperan, agar karyawan memahami bahwa perbaikan bukan pilihan, melainkan keharusan.

Terakhir, komunikasi personal tidak berhenti di satu pertemuan. Dibutuhkan follow-up untuk memastikan perubahan benar-benar terjadi. Manager perlu memonitor perkembangan, memberikan feedback lanjutan, dan mengapresiasi jika ada perbaikan. Pendekatan ini menunjukkan bahwa komunikasi bukan hanya alat koreksi, tetapi juga alat pengembangan.

Komunikasi secara personal yang tegas namun profesional adalah tentang bagaimana seorang manager mampu menyampaikan kebenaran tanpa merusak hubungan, serta mendorong perubahan tanpa menurunkan motivasi. Ketika dilakukan dengan tepat, pendekatan ini tidak hanya menyelesaikan masalah jangka pendek, tetapi juga membangun budaya kerja yang lebih sehat dan bertanggung jawab dalam jangka panjang.

Struktur Organisasi Ideal

Mengapa Departemen Produksi dan SCM Sebaiknya Terpisah?

Dalam dunia industri manufaktur, struktur organisasi bukan sekadar bagan kotak-kotak dengan garis komando. Struktur adalah sistem saraf perusahaan. Salah desain sedikit saja, dampaknya bisa ke mana-mana: lead time molor, stok menumpuk, biaya membengkak, hingga konflik antar tim.

Salah satu prinsip yang sering menjadi perdebatan adalah: apakah Departemen Produksi dan Departemen Supply Chain Management (SCM) sebaiknya digabung atau dipisah?

Dalam praktik terbaik banyak perusahaan manufaktur modern, keduanya idealnya dipisahkan secara struktur, namun tetap terintegrasi secara sistem dan target.

Perbedaan Fungsi: Eksekusi vs Orkestrasi

1. Departemen Produksi

Fokus utama: mengubah bahan baku menjadi barang jadi.

• Ruang lingkup umumnya meliputi:
• Perencanaan produksi harian/mingguan
• Pengendalian proses manufaktur
• Pencapaian output & efisiensi mesin
• Pengendalian kualitas proses
• Pengurangan defect & downtime

Produksi berbicara soal efisiensi internal.

2. Departemen SCM (Supply Chain Management)

Fokus utama: mengelola aliran material, informasi, dan distribusi dari hulu ke hilir.

Ruang lingkupnya meliputi:

• Perencanaan kebutuhan material (MRP)
• Procurement & supplier management
• Warehouse & inventory control
• Distribusi & logistik
• Demand forecasting

SCM berbicara soal sinkronisasi eksternal dan keseimbangan supply-demand.

Mengapa Harus Dipisah?

1. Menghindari Konflik Kepentingan

Produksi cenderung ingin:

• Mesin terus berjalan
• Batch besar agar efisien
• Safety stock tinggi supaya aman

SCM cenderung ingin:

• Inventory ramping
• Produksi sesuai demand aktual
• Lead time pendek dan fleksibel

Jika dua fungsi ini berada dalam satu komando yang sama tanpa pemisahan peran yang jelas, keputusan sering berat sebelah.

Produksi bisa terlalu dominan → stok menumpuk.

SCM terlalu dominan → produksi kekurangan material.

Pemisahan struktur menciptakan check and balance alami.

2. Spesialisasi Kompetensi

Produksi membutuhkan:

• Ahli teknik
• Process engineer
• Lean manufacturing mindset
• Continuous improvement

SCM membutuhkan:

• Analisis data & forecasting
• Negosiasi supplier
• Manajemen risiko supply
• Pemahaman global sourcing

Kedua kompetensi ini berbeda secara fundamental. Menggabungkannya sering membuat salah satu sisi tidak optimal.

3. Transparansi Kinerja

Jika terpisah, KPI bisa lebih objektif:

Produksi dinilai dari:

• OEE (Overallragt Equipment Effectiveness)
• Yield & defect rate
• Output vs plan

SCM dinilai dari:

• Inventory turnover
• Service level
• On-time delivery
• Cash-to-cash cycle

Struktur yang jelas membuat accountability lebih sehat.

4. Responsif terhadap Krisis

Dalam situasi krisis—misalnya gangguan supply atau lonjakan demand—SCM harus berpikir strategis, sementara Produksi harus tetap menjaga stabilitas operasional.

Jika keduanya bercampur tanpa batas, fokus bisa kabur.

Perusahaan yang tangguh biasanya memiliki:

• Produksi kuat secara operasional
• SCM kuat secara perencanaan dan mitigasi risiko

Keduanya berjalan paralel, bukan saling tumpang tindih.

Namun Tetap Harus Terintegrasi

Terpisah bukan berarti terpisah total. Justru yang ideal adalah:

• S&OP (Sales & Operations Planning) rutin
• Data real-time terhubung
• Target perusahaan selaras
• Komunikasi lintas departemen aktif

Struktur boleh berbeda.

Tujuan tetap satu: profitabilitas dan keberlanjutan perusahaan.

Ilustrasi Sederhana

Bayangkan perusahaan seperti tubuh manusia:

• Produksi adalah tangan dan kaki — yang bekerja langsung di lapangan.
• SCM adalah otak logistik dan sistem saraf — yang mengatur kapan bergerak, seberapa cepat, dan ke mana arah distribusinya.

Jika tangan bergerak tanpa arahan otak → kacau.

Jika otak merencanakan tanpa eksekusi tangan → mandek.

Keduanya harus kuat dan independen, namun sinkron.

Struktur organisasi ideal bukan tentang banyaknya jabatan, tetapi tentang kejelasan fungsi dan keseimbangan peran.

Memisahkan Departemen Produksi dan Departemen SCM memberikan:

• Check and balance
• Spesialisasi kompetensi
• Transparansi kinerja
• Ketahanan terhadap perubahan

Dalam era disrupsi, supply chain menjadi semakin kompleks. Perusahaan yang ingin bertahan dan bertumbuh tidak bisa lagi mengelola produksi dan rantai pasok secara campur aduk.

Produksi fokus pada how to make.

SCM fokus pada when, how much, and where to move.

Dan ketika keduanya berjalan selaras, perusahaan bukan hanya efisien—tetapi juga adaptif dan berkelanjutan.

Overall Equipment Effectiveness

(OEE) Setter: Peran Kunci dalam Efisiensi Produksi

Dalam dunia manufaktur modern, efisiensi mesin dan peralatan produksi menjadi faktor penentu daya saing perusahaan. Salah satu indikator paling penting untuk mengukur efektivitas tersebut adalah Overall Equipment Effectiveness (OEE). Di balik angka OEE yang baik, terdapat peran strategis yang sering luput dari perhatian, yaitu OEE Setter—individu atau fungsi yang bertanggung jawab memastikan pengukuran, analisis, dan perbaikan OEE berjalan secara konsisten dan akurat.

https://www.ptdigital.com/article/understanding-overall-equipment-effectiveness-oee-comprehensive-guide

Apa Itu Overall Equipment Effectiveness (OEE)

OEE adalah metode pengukuran kinerja mesin yang menggabungkan tiga komponen utama, yaitu Availability (ketersediaan mesin), Performance (kecepatan dan output produksi), dan Quality (hasil produk baik). OEE memberikan gambaran menyeluruh tentang seberapa efektif mesin digunakan dibandingkan dengan potensi maksimalnya. Dengan OEE, perusahaan dapat melihat secara objektif di mana letak pemborosan terbesar dalam proses produksi.

Peran dan Makna OEE Setter

OEE Setter adalah pihak yang menetapkan standar, parameter, dan mekanisme pengukuran OEE di lini produksi. Perannya bukan sekadar mencatat data, tetapi memastikan bahwa data OEE valid, konsisten, dan dapat ditindaklanjuti. OEE Setter menjadi penghubung antara data operasional di lapangan dengan keputusan manajerial.

Dalam praktiknya, OEE Setter memastikan bahwa definisi downtime, cycle time, reject, dan output telah disepakati bersama oleh produksi, maintenance, dan quality. Tanpa peran ini, angka OEE sering kali menjadi bias—terlihat bagus di laporan, tetapi tidak mencerminkan kondisi nyata di lapangan.

Tanggung Jawab Utama OEE Setter

OEE Setter bertanggung jawab dalam menetapkan baseline OEE, mengkalibrasi metode pengukuran, serta memastikan seluruh operator dan supervisor memahami cara pencatatan yang benar. Selain itu, ia juga berperan dalam menganalisis tren OEE, mengidentifikasi akar masalah penurunan performa mesin, dan mengusulkan perbaikan berkelanjutan.

Peran ini juga sangat erat dengan konsep Continuous Improvement, seperti Lean Manufacturing dan TPM (Total Productive Maintenance). OEE Setter membantu mengarahkan fokus perbaikan pada area yang paling berdampak, bukan sekadar berdasarkan asumsi atau intuisi.

OEE Setter sebagai Alat Pengambilan Keputusan

Dengan OEE yang disetting secara benar, manajemen dapat mengambil keputusan berbasis data, mulai dari penjadwalan produksi, perencanaan maintenance, hingga investasi mesin baru. OEE Setter memastikan bahwa angka OEE tidak hanya menjadi KPI formal, tetapi benar-benar menjadi alat navigasi operasional perusahaan.

Di banyak perusahaan, kegagalan implementasi OEE bukan karena konsepnya salah, melainkan karena tidak adanya peran yang secara khusus mengawal kualitas data dan konsistensi penerapannya. Di sinilah OEE Setter menjadi sangat krusial.

Overall Equipment Effectiveness bukan sekadar angka, melainkan cerminan kedewasaan sistem produksi. OEE Setter memainkan peran penting dalam memastikan bahwa pengukuran OEE tidak menipu, tidak bias, dan benar-benar mendorong perbaikan kinerja. Dengan OEE Setter yang kompeten, perusahaan dapat mengubah data produksi menjadi insight, dan insight menjadi keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

Theory of Constraint

Theory of Constraint (TOC) oleh Eliyahu M. Goldratt

Dalam dunia manajemen dan produksi, salah satu teori yang dianggap revolusioner adalah Theory of Constraint (TOC) yang diperkenalkan oleh Eliyahu M. Goldratt melalui bukunya The Goal pada tahun 1984. TOC berangkat dari gagasan sederhana namun mendalam: dalam setiap sistem yang kompleks, selalu ada satu titik lemah atau constraint (kendala) yang membatasi performa keseluruhan sistem. Dengan kata lain, sebaik apa pun bagian lain bekerja, sistem tidak akan bisa melampaui batas yang ditentukan oleh kendala tersebut.

Goldratt menggunakan analogi rantai untuk menjelaskan konsep ini: sekuat apa pun sebagian besar mata rantai, kekuatan rantai tetap ditentukan oleh mata rantai terlemahnya. Dalam konteks organisasi atau perusahaan, constraint ini bisa berupa mesin tertentu yang lambat, keterbatasan sumber daya manusia, prosedur birokratis yang menghambat, hingga pasar yang jenuh. TOC mengajarkan bahwa alih-alih mencoba memperbaiki semua bagian sekaligus, organisasi sebaiknya memfokuskan energi pada identifikasi dan pengelolaan constraint utama tersebut.

TOC kemudian berkembang dengan metodologi yang dikenal sebagai Lima Langkah Fokus (Five Focusing Steps), yaitu:

1. Identifikasi constraint – mengenali hambatan terbesar yang menahan kinerja sistem.
2. Eksploitasi constraint – memaksimalkan kinerja constraint dengan sumber daya yang ada.
3. Subordinasi proses lain – menyelaraskan seluruh sistem agar mendukung constraint, bukan sebaliknya.
4. Elevasi constraint – meningkatkan kapasitas constraint melalui investasi atau perubahan signifikan.
5. Ulangi proses – jika constraint sudah teratasi, maka akan muncul constraint baru yang perlu dikelola.

Istilah throughput menjadi salah satu kata kunci penting yang dikenalkan oleh Eliyahu M. Goldratt melalui Theory of Constraints (TOC). Konsep ini sederhana, tetapi sering disalahpahami. Banyak orang menganggap throughput sama dengan output atau jumlah barang yang diproduksi, padahal sesungguhnya throughput jauh lebih dari sekadar angka produksi.

Dalam TOC, throughput didefinisikan sebagai laju sistem menghasilkan uang melalui penjualan produk atau jasa. Artinya, yang dihitung bukanlah berapa banyak barang diproduksi, melainkan berapa banyak barang yang benar-benar terjual dan memberikan pemasukan bagi perusahaan.

Barang yang diproduksi tapi menumpuk di gudang tidak masuk kategori throughput, karena belum menghasilkan aliran kas masuk. Dengan kata lain, throughput hanya muncul ketika ada transaksi yang berhasil.

Perbedaan Output dan Throughput

• Output produksi: jumlah unit yang keluar dari lini produksi.
• Throughput: jumlah unit yang benar-benar terjual dan membawa pendapatan.

Contoh sederhana: sebuah pabrik menghasilkan 1.000 unit per hari. Jika hanya 700 unit yang berhasil dijual, maka throughput pabrik tersebut adalah 700 unit, bukan 1.000.

Peran Throughput dalam TOC

TOC menekankan bahwa setiap sistem pasti memiliki constraint atau hambatan yang membatasi performa keseluruhan. Fokus utama TOC adalah mengidentifikasi constraint ini dan mengelolanya dengan baik. Konsep throughput membantu manajemen untuk melihat dampak nyata dari constraint terhadap kinerja keuangan perusahaan.

Semakin tinggi throughput, semakin sehat arus kas perusahaan. Namun, peningkatan throughput tidak bisa dilakukan hanya dengan menambah kapasitas produksi, melainkan dengan memastikan constraint dikelola sehingga produk bisa mengalir mulus ke pasar dan terjual.

Rumus Sederhana TOC

Goldratt merumuskan tiga indikator keuangan utama dalam TOC:

• Throughput (T) → uang yang masuk melalui penjualan.
• Inventory (I) → uang yang tertahan dalam bentuk persediaan.
• Operating Expense (OE) → uang yang dikeluarkan untuk menjalankan sistem.

Tujuan manajemen adalah memaksimalkan throughput sambil meminimalkan inventory dan operating expense.

Salah satu kekuatan TOC adalah kemampuannya diaplikasikan lintas sektor, tidak hanya dalam manufaktur. Dalam manajemen proyek, TOC melahirkan metode Critical Chain Project Management (CCPM) untuk mengatasi keterlambatan proyek. Dalam distribusi, TOC digunakan untuk mengelola persediaan dan rantai pasok dengan lebih efisien. Bahkan, TOC juga dipakai dalam konteks strategi bisnis untuk memprioritaskan upaya yang paling memberikan dampak pada pertumbuhan perusahaan.

Secara filosofis, TOC mengajarkan bahwa fokus adalah kunci. Sering kali organisasi gagal mencapai hasil optimal bukan karena kurang usaha, tetapi karena usaha yang dilakukan tersebar tanpa arah yang jelas. Dengan mengidentifikasi titik paling kritis, TOC membantu organisasi memusatkan perhatian pada hal yang benar-benar penting.

Hingga kini, Theory of Constraint tetap relevan dan banyak dipelajari, karena tidak hanya menawarkan alat manajerial, tetapi juga cara berpikir sistemik. Eliyahu M. Goldratt berhasil mengingatkan dunia bisnis bahwa “perbaikan lokal” bukanlah solusi. Justru dengan berfokus pada constraint, kita bisa membuka jalan menuju optimalisasi sistem secara keseluruhan.

Efisiensi 83%

Menyambung dari artikel Produktivitas 75% & 125%, sekarang kita lanjutkan untuk efisiensi.

Efisiensi adalah ukuran seberapa baik sumber daya digunakan untuk menghasilkan output. Dalam konteks produksi atau kerja, efisiensi menunjukkan perbandingan antara waktu standar (ideal) untuk menghasilkan suatu output dengan waktu aktual (nyata) yang digunakan.

Efisiensi berfokus pada penggunaan sumber daya, bukan seberapa banyak hasil/output yang dicapai.

Contoh Kasus Efisiensi Mesin Produksi

Sebuah mesin potong kertas diharapkan mampu memotong 2.000 lembar kertas dalam waktu standar 5 jam. Namun, pada kenyataannya, mesin tersebut membutuhkan 6 jam untuk menyelesaikan pekerjaan yang sama.

Pertanyaan:

Berapakah efisiensi mesin produksi tersebut?

Rumus Efisiensi Mesin:

$$\text{Efisiensi} = \left( \frac{\text{Waktu Standar}}{\text{Waktu Aktual}} \right) \times 100\%$$

Perhitungan:

$$\text{Efisiensi} = \left( \frac{5}{6} \right) \times 100\% = 83,33\%$$

Interpretasi:

Mesin bekerja dengan efisiensi 83,33%, artinya:

• Mesin tersebut memerlukan lebih banyak waktu dibanding waktu standar untuk menghasilkan output yang sama.

• Ada potensi downtime, penurunan performa, atau masalah teknis yang menyebabkan turunnya efisiensi.

Sumber :

https://blog.torque360.co/how-to-calculate-mechanic-efficiency/

https://www.linkedin.com/posts/helenbevanhealthcare_efficiency-productivity-two-terms-activity-7236656860865449984--Zm2/

Produktivitas 75% & 125%

Produktivitas dan efisiensi adalah dua konsep yang berbeda namun saling terkait dalam konteks kerja. Produktivitas mengukur jumlah output yang dihasilkan, sementara efisiensi mengukur seberapa baik sumber daya digunakan untuk mencapai output tersebut. 

Secara sederhana, produktivitas adalah tentang seberapa banyak yang dihasilkan, sedangkan efisiensi adalah tentang bagaimana cara menghasilkannya dengan baik. 

Hal ini mirip dengan Produktifitas dan Efisiensi dan Produktivitas yang pernah dibahas sebelumnya.

Secara umum produktivitas mempunya rumus sebagai berikut:

    Produktivitas = Jumlah jam kerja aktual / Jumlah kerja total

atau

    Produktivitas = Total Output / Total Input 

atau lebih detail adalah

    Produktivitas  = (Output x Standard Time) / (Jumlah Tenaga Kerja x Waktu Kerja)

Semakin tinggi nilai dari produktivitas, akan semakin efisien penggunaan input dalam menghasilkan beberapa output. Contoh perhitungan sebagai berikut:

Sebuah pabrik memproduksi 120 unit barang dalam sehari. Waktu standar untuk memproduksi 1 unit adalah 0,5 jam. Produksi dikerjakan oleh 10 orang pekerja yang masing-masing bekerja selama 8 jam.

Hitunglah produktivitas tenaga kerja dalam persentase.

Penyelesaian:

• Output = 120 unit

• Standard Time = 0,5 jam/unit

• Jumlah Tenaga Kerja = 10 orang

• Waktu Kerja = 8 jam/orang

$$\text{Produktivitas (\%)} = \left( \frac{1.200 \times 0{,}5}{10 \times 8} \right) \times 100\% = \left( \frac{600}{80} \right) \times 100\% = 7{,}5 \times 100\% = 750\%$$

Jawaban:

Produktivitas = 75%

Atau contoh lain, misalnya jika ebuah pabrik memproduksi 200 unit barang dalam sehari. Waktu standar untuk memproduksi 1 unit adalah 0,5 jam. Produksi dikerjakan oleh 10 orang pekerja yang masing-masing bekerja selama 8 jam.

Hitunglah produktivitas tenaga kerja dalam persentase.

Penyelesaian:

• Output = 200 unit

• Standard Time = 0,5 jam/unit

• Jumlah Tenaga Kerja = 10 orang

• Waktu Kerja = 8 jam/orang

$$\text{Produktivitas (\%)} = \left( \frac{1.200 \times 0{,}5}{10 \times 8} \right) \times 100\% = \left( \frac{600}{80} \right) \times 100\% = 7{,}5 \times 100\% = 750\%$$

Jawaban:

Produktivitas = 125%

Sumber :

https://blog.hsb.co.id/pengetahuan-keuangan/efisiensi-biaya-produksi/