Feasibility Study

Konsultan Feasibility Study: Pengertian & Peranannya

Bagi Anda yang ingin membuka sebuah usaha dalam bidang manufacture, trading, jasa dan usaha lainnya, maka Anda harus melakukan feasibility study atau study kelayakan. Dengan dilakukannya feasibility study ini, maka dapat membantu mencegah terjadinya kerugian yang bisa menimpa usaha Anda. 

Selain itu, dengan melakukan feasibility study ini, maka akan diperoleh gambaran secara menyeluruh mengenai kelayakan sebuah usaha tersebut dijalankan. Baik ditinjau dari segi manajemen organisasinya, manajemen keuangan, manajemen sumber daya manusia, marketing dan akuntansi. 

Dalam melakukan feasibility study ini, maka sebaiknya Anda menggunakan jasa konsultan feasibility study.

Pengertian Studi Kelayakan

Bagi Anda yang belum memahami tentang study kelayakan atau feasibilty study, maka perlu mengetahui pengertian feasibility study terlebih dahulu sebelum mengetahui secara lebih jelas peran konsultan faesibility study. 

Feasibility study merupakan sebuah analisis yang dilakukan terhadap vaibility suatu ide. Fokus utama dari feasibility study adalah untuk menjawab pertanyaan penting mengenai ide proyek serta prosesnya.

Oleh karena itu dari dilakukannya feasibility study akan diketahui lebih awal jika sebuah ide tidak dapat dikerjakan sesuai dengan harapan, maka sebaiknya dapat dilakukan pencegahan penggunaan waktu, uang serta sumber daya yang akan sia-sia. 

Hal ini tentu saja dapat mencegah proyek mengalami kerugian.

Perlu diketahui pula bahwa feasibility usaha berbeda dengan business plan sehingga keduanya saling sering disalah artikan. Feasibility study memiliki fungsi untuk investigasi, berbeda halnya dengan business plan yang lebih kepada perencanaan yang berupa langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mewujudkan sebuah proposal dari sebuah ide hingga menjadi proyek. 

Feasibility study dapat memberikan beberapa alternatif, namun business plan hanya berisi satu alternatif saja.

Peran Konsultan Feasibility Study

Agar sebuah proyek dalam berjalan dengan sukses, maka dibutuhkan analisis mengenai kemampuan penyelesaian proyek tersebut sesuai dengan pertimbangan ekonomi, hukum, penjadwalan, teknologi dan faktor lain. 

Tak hanya berharap pada hal-hal yang terbaik dari sebuah proyek, maka sebaiknya dilakukan study kelayakan atau feasibility study sehingga memungkinkan manajer proyek agar mampu melakukan penyelidikan terhadap hasil positif serta negatif proyek sebelum dilakukannya investasi.

Untuk lebih jelasnya mengenai peran konsultan feasibility study, maka akan diberikan contoh sederhana yang mudah untuk dipahami. Contoh tersebut yaitu sebuah hotel yang akan diperluas sehingga dapat menambah jumlah kapasitas pengunjung. 

Dalam hal ini akan, dilakukan studi kelayakan sebagai penentu untuk tindak lanjut. Dari study kelayakan itulah maka akan terlihat jumlah ekspansi biaya, ekspansi yang akan mengganggu, respon pasar, hukum lokal dan lain sebagainya. Dari data tersebut, maka bisa dilakukan pemetaan untuk melakukan study kelayakan.

Dari study kelayakan akan diketahui bunga investasi serta berapa lama jumlah modal tersebut akan kembali. Selain itu, kondisi pesaing serta lingkungan juga dapat memberikan gambaran berdasarkan hasil study kelayakan. 

Berdasarkan hal tersebut, maka akan semakin jelas peran konsultan feasibility study adalah melakukan pemetaan yang berkaitan dengan akurasi. Oleh karena itu dalam melakukan feasibility study ini sangat dibutuhkan konsultan feasibility study yang berpengalaman. Hal ini disebabkan semakin berpengalamannya konsultan feasibilty study, maka akan semakin sedikit pula deviasi yang akan terjadi.

Sumber :

https://grapadikonsultan.co.id/konsultan-feasibility-study-pengertian-peranannya/

Studi Kelayakan Bisnis

Contoh Studi Kelayakan Bisnis Skala Kecil Sampai Besar

8 November 2019

Contoh Studi Kelayakan Bisnis

Semakin ketatnya persaingan bisnis di Indonesia saat ini membuat banyak orang yang ingin terjun menjadi seorang pebisnis mulai berfikir ulang. Mereka belum yakin apakah ide atau gagasan yang dimiliki bisa mengantarkannya menjadi seorang pebisnis yang sukses atau hanya menambah sederet daftar gagal yang pernah dialami.

Perlu diketahui pula bahwa ide atau gagasan itu bisa jadi hanya angin lalu saja, dalam berbisnis suatu ide atau gagasan harus diuji secara benar dengan studi kelayakan bisnis. Menjalankan feasibility study ini menjadi salah satu syarat wajib sebelum berbisnis.

Dalam berbisnis tidak boleh asal tanpa perhitungan yang jelas, bisa jadi kegagalan menanti Anda di depan. Dan dalam berbisnis jangan sampai karena kurangnya perhitungan yang matang diawal, bisnis yang kita jalankan ternyata tidak diminati dan tidak dibutuhkan oleh konsumen.

Apa itu Studi Kelayakan Bisnis

Feasibility study atau studi kelayakan bisnis adalah suatu kegiatan yang isinya mempelajari secara mendalam tentang kegiatan bisnis atau usaha yang akan dijalankan untuk menentukan apakah layak atau tidak suatu bisnis dijalankan dari berbagai aspek yang mendukung dalam bisnis.

Tujuan utama melakukan studi kelayakan bisnis ini adalah untuk mengukur apakah bisnis bisa berjalan sesuai yang diharapkan atau berhenti ditengah jalan. Memang ada beberapa pebisnis yang tidak menggunakan studi kelayakan bisnis dalam memulai suatu bisnis. Tapi Anda perlu melihat lagi background mereka yang pasti adalah para pebisnis yang sudah berpengalaman dan memiliki insting bisnis yang kuat.

Nah untuk Anda yang baru memulai atau pernah gagal dalam menjalankan suatu bisnis, nampaknya Anda perlu melakukan studi kelayakan bisnis baik itu untuk bisnis skala kecil atau bisa juga untuk bisnis skala besar.

Manfaat Studi Kelayakan Bisnis

Ketika Anda sudah membuat studi kelayakan bisnis secara benar, Anda akan mendapatkan jawaban untuk membuat suatu keputusan yang tepat. Permasalahan terbesar yang banyak ditemui oleh pebisnis yang tidak mau membuat studi kelayakan bisnis ini karena alasan membutuhkan waktu yang lama dan perlu melakukan riset yang mendalam.

Hal inilah yang menjadikan banyak para pebisnis tidak mau melakukan studi kelayakan bisnis, sehingga mereka banyak yang menggunakan prinsip asal jalan saja. Itu semua perlu mulai Anda rubah, nah bagi Anda yang ingin membuat studi kelayakan bisnis, kami sudah menyiapkan contoh studi kelayakan bisnis baik bisnis skala kecil, menengah dan besar.

Contoh Studi Kelayakan Bisnis

Dalam studi kelayakan bisnis, ada beberapa aspek yang perlu Anda tinjau, tetapi untuk bisnis satu dengan yang lainnya akan memiliki aspek yang berbeda-beda tergantung dari kebutuhan. Nah berikut aspek-aspek dalam studi kelayakan bisnis:

• Aspek legalitas
• Aspek ekonomi
• Aspek budaya
• Aspek manajemen
• Aspek lingkungan
• Aspek pemasaran
• Aspek teknis dan teknologi
• Aspek finansial
• Aspek sumber daya manusia

Perlu dicatat kembali bahwa tidak perlu semua aspek diatas kita munculkan dalam contoh studi kelayakan bisnis perusahaan. Namun ada beberapa hal penting sesuai dengan jenis bisnis yang perlu kita masukan kedalam proposal studi kelayakan bisnis, berikut contoh studi kelayakan bisnis sederhana:

Studi kelayakan panel surya

Dalam penerapan studi kelayakan bisnis pada penggunaan panel surya contohnya, aspek lingkungan tidak perlu ditinjau karena memang tidak ada efek yang mengancam terutama pada lingkungan.

Namun dari segi pemasaran apakah sudah banyak pengguna listrik yang teredukasi dengan adanya panel surya dan dari segi segmentasi apakah harga yang ditawarkan sudah sesuai dengan semua market atau hanya menyasar kalangan atas saja? Jika dari contoh studi kelayakan bisnis tersebut hanya mendapatkan tidak lebih dari 5 persen dari target apakah masih berpotensi untuk dilanjutkan?

Studi kelayakan bisnis properti

Beda sektor bisnis pastinya akan berbeda tantangannya. Dalam hal bisnis properti tentunya target market sangat besar, tetapi perlu dipertanyakan bisnis perumahan yang akan Anda jual memiliki range harga berapa dan lokasinya dimana. Tidak mungkin kalau Anda membangun bisnis properti berada didaerah pinggiran yang kebanyakan penduduknya adalah petani.

Selain itu dari segi aspek legalitas, Anda perlu menanyakan perihal status tanah tersebut apakah sudah legal untuk dimiliki? Dari mana modal awal untuk membangun bisnis properti? Dan lain sebagainnya.

Studi kelayakan bisnis minuman

Bisnis minuman sekarang ini sudah menjamur diberbagai tempat, salah satunya kopi. Tetapi sebelum Anda ikut menjadi pebisnis minuman kopi, pastikan dulu aspek lingkungannya apakah sudah sesuai dengan target market Anda seperti anak muda, mahasiswa dan pelajar atau tidak? Dari aspek pemasaran bagaimana strategi yang akan Anda lakukan karena sudah ada banyak bisnis sejenis yang berada disekitar Anda.

Sumber :

https://qwords.com/blog/contoh-studi-kelayakan-bisnis/

SOP dan Work Instruction

Seringkali kita mendengar istilah SOP (Standard Operating Procedure) dan WI (Work Instruction) didalam sistem manajemen mutu dan kadangkala kesulitan membedakan diantara keduanya. Persamaan pengertian SOP dan WI merupakan suatu panduan (pedoman) yang menjelaskan mengenai kegiatan atau proses itu dilakukan (dilaksanakan), sedangkan yang membedakan adalah SOP lebih luas ruang lingkupnya dan menggambarkan banyak aktifitas dari suatu proses sedangkan untuk WI merupakan petunjuk atau cara dalam melakukan satu jenis aktifitas.

SOP atau Standar Operasional Prosedur adalah pedoman atau acuan untuk melaksanakan tugas pekerjaan sesuai dengan fungsi dan alat penilaian kinerja atau dengan kata lain SOP adalah suatu panduan yang menjelaskan secara terperinci bagaimana suatu proses harus dilaksanakan. SOP biasanya tidak saja bersifat internal tetapi juga eksternal.

Tujuan dari SOP adalah menciptakan komitment mengenai apa yang dikerjakan oleh satuan unit kerja di satu organisasi.

Working Instruction/WI atau Instruksi Kerja adalah: tata cara dalam melakukan satu jenis aktifitas, misalnya dalam melakukan wawancara detail yang dikerjakan.

Perbedaan antara SOP dan WI adalah dari kompleksitas aktifitasnya, kalau SOP menggambarkan pengendalian banyak aktifitas dari suatu proses, misalnya SOP Produksi, sedangkan WI hanya merupakan petunjuk atau tata cara dalam melakukan satu jenis aktifitas, misalnya WI untuk pengemasan Produk ABC, WI dalam proses interview yang merupakan turunan dari SOP Recruitment & Selection.

SOP biasanya menggambarkan flowchart hubungan antar proses/aktifitas, misalnya untuk prosedur produksi, salah satu input dari prosesnya adalah hasil atau keluaran  dari proses distribusi barang mentah, dan keluaran/output dari proses produksi menjadi input dari SOP pengemasan/pengepakan (misalnya).

Sedangkan  instruksi kerja menceritakan deskripsi teknis dari suatu  aktifitas misalnya instruksi kerja mesin percetakan dimana instruksi itu menggambarkan urut-urutan, mulai dari menyalakan  tombol sampai mesin itu bekerja sampai dengan selesai atau cara mematikan mesin.

Sebagai gambaran pada industri manufacture ada kegiatan dari mulai penerimaan bahan baku, pengolahan dan pengemasan produk. Untuk menjelaskan kegiatan tersebut maka dibuat SOP, salah satunya SOP pengemasan yang memuat mengenai alat, bahan dan aktifitas. Lalu untuk menjelaskan detail pelaksanaan SOP tersebut dibuatlah WI atau intruksi kerja misalnya ada aktifitas mesin kemas maka dibuat WI mesin kemas yang memuat urutan dari mulai menghidupkan mesin, mesin bekerja sampai mematikan mesin.

Di bawah alur tahapan pada sistem manajemen mutu sebagai berikut :

Tahapan akhir dari WI adanya form record atau laporan yang memuat kegiatan dari aktifitas yang telah dilakukan. Adanya form ini akan memudahkan dalam melakukan monitoring atau evaluasi terhadap aktifitas. Disamping itu juga laporan kegiatan akan memberikan manfaat pada traceability (penelusuran) apabila ada permasalahan yang muncul diakibatkan karena kesalahan proses.

Sumber :

https://bestpracticesindustrial.wordpress.com/2014/06/07/perbedaan-sop-dan-wi/

http://businessshownet.blogspot.com/2013/04/bls-bls-hrm-club-bedanya-sop-dan.html

Integrated Performance Measurement System

A fully integrated approach is now considered a standard approach to performance measurement; especially with the advent of the Balanced Scorecard. An integrated approach recognizes that measurement should be process oriented and cut across functional areas. It also recognizes that a balanced set of measures, both financial and non-financial, is needed for a complete picture of what is going on.

The best types of measurements provide more than score keeping; they help you understand what changes are needed to improve the score. Good measurements usually start with the core competencies of the organization. By focusing on core competencies, you are measuring the strategic areas that give the organization a competitive foothold in the marketplace.

Typically a set of performance measurements will rely on Key Performance Indicators (KPI's). The best KPI's tend to be simple. Here is an example of KPI's at General Electric:

Performance Area Key Performance Indicator

1. Profitability Residual Income
2. Productivity Output
3. Human Resources Number of Promotable Employees
4. Market Position Market Share

As you can see from this example, the primary drivers behind performance are very visible within the performance measurement system. Areas that are selected for measurement are critical to the business. Therefore, the best place to start in the design of an Integrated Performance Measurement System (IPMS) is by simply understanding how the organization works. Based on this understanding, strategic themes emerge to help you identify what areas of the business should be measured. The objective behind the design phase of the IPMS is to come up with a set of KPI's that are both measurable and reportable.

The design phase of the IPMS should be both top-down and bottom-up. The top view is needed to help ensure that design is based on major strategic issues confronting the organization. The bottom-up view is needed since you need to identify barriers and issues that must be resolved for implementation of the IPMS. The preliminary design of the IPMS will often consist of eight steps:

1. Executive Management buy-in and support for the IPMS.
2. Forming the Design and Implementation Team(s).
3. Developing a clear and concise set of strategies.
4. Drafting a prototype model for testing and refinement of the IPMS.
5. Defining the Critical Success Factors or Areas that need to be measured.
6. Defining the Key Performance Indicators that will serve as the measurements.
7. Finalize the Prototype Model.
8. Develop a plan for full implementation.

The biggest reason behind failure of a performance measurement system is lack of senior management support. In order to gain management support, an "ABO" approach is sometimes useful:

Awareness : Management shows an interest in the project, learns more, and becomes passively involved.

Buy-In : Management now seeks more information, they commit time and money to the project, and they openly support the idea behind performance measurement.

Ownership : Management assumes responsibility for success of the project, they recruit people to participate, and they sell others on the idea of performance measurement.

Once you have ABO from upper-level management, you can proceed to Step 2, forming a design and implementation team. Since the IPMS cuts across the entire organization, the team should have representation from areas that will be measured. For example, a beverage company has identified marketing and production as critical areas that need to be measured. The design team consists of five key people: Marketing Manager, Sales Manager, Operations Manager, Quality Control Manager, and Chief Financial Officer.

This article has touched on the very basics of trying to get a comprehensive performance measurement system started. A very important aspect with any project like performance measurement is to spend sufficient time with planning and design. One of the biggest mistakes with most projects is to move too quickly into implementation. A good IPMS should evolve through a process of planning and design. And don't forget to prototype test each and every idea within the IPMS. This will save a lot of grief down the road when it comes time to implement.

Sumber :

https://exinfm.com/board/integrated_performance_measurement.htm

Performance Prism (part 1)

Oleh : Yulifiyanto & Haryadi Sarjono

Performance Prism adalah pengukuran kinerja inovatif dan kerangka manajemen kinerja. Kelebihannya dari kerangka kerja yang lainnya adalah bahwa Performance Prism meliputi semua stakeholder organisasi atau perusahaan. Secara prinsip stakeholder tersebut meliputi investor, pelanggan, karyawan, supplier dan masyarakat. Performance Prism bekerja dengan dua cara yaitu menganggap bahwa keinginan dan kebutuhan adalah milik para stakeholder, dan secara khusus apa yang organisasi inginkan dan butuhkan dari para stakeholder (Neely dan Adams, 2000) dalam text book Quitt (2010). Dengan cara ini, hubungan timbal balik dengan tiap-tiap stakeholder dapat diteliti.

Beberapa sisi performance Prism adalah sebagai berikut:

Stakeholder Satisfaction (Kepuasan Pihak Terkait)

Kinerja suatu organisasi dipandang sebagai kemampuan organisasi tersebut memenuhi harapan stakeholder. Sehingga secara logis, indikator kinerja harus disesuaikan dengan harapan para stakeholder tersebut. Perspektif pertama yang mendasari metode Performance Prism adalah perspektif kepuasan stakeholder (stakeholder satisfaction).

Kepuasan stakeholder merupakan perwujudan dari apa yang diinginkan dan dibutuhkan oleh stakeholder dari perusahaan. Perspektif ini didahului dengan menentukan siapa sajakah stakeholder dalam perusahaan dan kemudian menentukan apa sajakah yang diinginkan dan dibutuhkan oleh para stakeholder tersebut. Pihak-pihak yang berkepentingan (stakeholder) yang dipertimbangkan di sini contohnya meliputi konsumen, supplier, tenaga kerja, investor, serta pemerintah dan masyarakat sekitar.

Penting bagi perusahaan untuk berupaya memberikan kepuasan terhadap apa yang diinginkan dan dibutuhkan stakeholder-nya serta melakukan komunikasi yang baik dengan mereka. Memang benar bila dalm kenyataannya tetap ada stakeholder yang lebih penting dibandingkan dengan yang lainnya, namun hal itu tidak berarti mengabaikan stakeholder yang lainnya.

Stakeholder Contribution (Kontribusi Pihak Terkait)

Dalam metode ini, selain mengidentifikasi keinginan dan kebutuhan stakeholder perusahaan juga mengidentifikasi kontribusi apa yang dibutuhkan dan diinginkan dari para stakeholder untuk mengembangkan kemampuan yang dimiliki. Stakeholder contribution merepresentasikan sesuatu yang diberikan oleh stakeholder yang memberikan manfaat untuk perusahaan. Hal ini berkebalikan dengan stakeholder satsifaction yang merepresentasikan keinginan dan kebutuhan yang diharapkan akan dipenuhi oleh perusahaan.

Di satu sisi stakeholder satisfaction dan stakeholder contribution merupakan dua hal berkebalikan, namun di sisi lain kedua hal tersebut juga saling berkaitan. Hal ini menunjukkan sebuah hubungan timbal balik diantara keduanya, dimana perusahaan akan berharap mendapatkan kontribusi dari para stakeholder-nya sebaik para stakeholder-nya mengharapkan keinginan dan kebutuhannya dipenuhi oleh perusahaan.

Organisasi mempunyai misi untuk memenuhi keinginan para stakeholder. Tetapi sebaliknya pula, stakholder juga dituntut untuk mempunyai kontribusi pada organisasi. Sehingga menurut konsep performance prism, kinerja juga dihubungkan dengan kemampuan organisasi untuk memaksimalkan kontribusi stakeholder dalam membantu operasi organisasi.

Sumber :

https://bbs.binus.ac.id/management/2017/08/performance-prism-part-1/

The Performance Prism

The Performance Prism (PP) is referred to by its Cranfield University developers as a ‘second generation’ scorecard and management framework. The distinguishing characteristic of the Performance Prism is that it uses as its starting point all of an organisation’s stakeholders, including investors, customers and intermediaries, employees, suppliers, regulators and communities, rather than strategy. According to PP proponents, strategy should follow from stakeholder analysis. The PP framework also focuses on the reciprocal relationship between the organisation and its stakeholders, as opposed to just stakeholder needs.

There are five ‘facets’ to the Performance Prism which lead to key questions for strategy formulation and measurement design:

1. Stakeholder Satisfaction: Who are our stakeholders and what do they want and need?
2. Strategies: What strategies do we need to satisfy these wants and needs?
3. Processes: What processes do we need to execute these strategies?
4. Capabilities: What capabilities do we need to operate our processes more effectively and efficiently?
5. Stakeholder Contribution: What do we want and need from our stakeholders if we are to develop and maintain these capabilities?

The Performance Prism is a management framework that reflects the complexities of organisations and the multiplicity and reciprocity of stakeholder relationships. The comprehensive nature and flexibility of the PP contribute to its applicability in a wide range of organisations.

The Performance Prism

Source: Cranfield School of Management

What benefits does the Performance Prism provide?

The Performance Prism allows organisations to develop strategies, business processes and measures geared to the specific needs of all important stakeholder groups. By taking a broad stakeholder perspective that includes regulators and business communities, the PP enables an organisation to more directly address the risks and opportunities in its business environment. Using the PP to develop measures for each relevant stakeholder facilitates the communication and implementation of strategy.

Questions to consider when Implementing the Performance Prism

Does the complexity of our organisation and our stakeholder groups warrant the use of the Performance Prism?

Which important stakeholders do we need to consider that might be overlooked by another performance management system, such as the Balanced Scorecard?

How well do we understand our business model and our relationship with our important stakeholder groups?

Actions to take / Dos

Start with stakeholders, not with strategies

Understand not only what stakeholders want from you, but what their contribution is to the organisation – such as financing from investors, and talent, energy and commitment from employees

Develop measures specific to the processes and capabilities necessary to meet the needs of each stakeholder

Actions to Avoid / Don'ts

Don’t forget about the interests of regulators and communities

Do not ignore the reciprocal relationship between the organisation and its stakeholders

Never underestimate the importance of capabilities – the people, practices, technology and infrastructure necessary to support key processes

Don’t use the Performance Prism in small or very simple organisations

 

In practice: The Performance Prism

Stakeholder needs at DHL

(Measuring Business Excellence, 2001)

One of the first applications of the Performance Prism took place at DHL International in the UK. Implementation of the PP at DHL was precipitated by board-level frustration at the amount of time spent reviewing operational data without having any real impact on the business or the issues that continued to present themselves.

Development of a ‘success map’ and populating a PP revealed the needs of various stakeholders, in particular the set of customers that had a desire to have a more strategic relationship with DHL, so-called advantage customers. This led to conversations about the processes and capabilities that DHL needed in order to meet the needs of these important customers.

Once the Prism was constructed, the board was able to step back and ask important questions about how to oversee the business from a more strategic perspective and identify the relevant performance measures for the organisation.

Lessons learned

Implementation of the Performance Prism created a shift in the board review process from scrutinising lots of numbers to having a meaningful conversation about strategic issues and the direction of the company.

The more strategic discussions stimulated by the PP created an emphasis on working together on issues rather than on individual functional responsibilities.

Sumber :

https://www.cgma.org/resources/tools/essential-tools/performance-prism.html

There Are Infinite Ways to Solve Your Business Problems

Continuous Improvement

 By Jeff Gothelf

There Are Infinite Ways to Solve Your Business Problems. Which One Is Right?

It’s easy to think we know how to solve the current problem our team, product or business is facing. We have experience and expertise in our domain. We’ve seen what the competition is doing and feel we know exactly how to offer a competitive solution that will set us up for market success. We instruct our teams to build the solution we have in mind and wait for happy customers to roll in, moving our charts and graphs up and to the right. 

The team works for multiple weeks, sometimes months. And we launch, fingers crossed, looking daily (sometimes hourly) to see if our predictions were correct. But the customers don’t come at the level we predicted, and the numbers don’t move quite in the directions we’d hoped. 

Why does this happen? And, perhaps more importantly, could this have been avoided? Let’s take a look. 

If you step back to a high level, there are basically two ways to solve a problem:

METHOD 1: WE IMPLEMENT THE HIPPO (THE HIGHEST PAID PERSON’S OPINION)

This is the default method of working in many organizations. Whoever has the biggest job title gets to dictate their solution to the team. The team builds the best version of that idea and ships it leaving the entirety of their success dependent on one person’s point of view. This happens mostly in organizations who have not fully moved into agile ways of working and who lack psychological safety. 

While someone who has ascended to a position of leadership, in most cases, has the experience and expertise to back up their points of view, the reality is that they are just as likely to be wrong as anyone else. Why? Because there is an infinite combination of code, copy, design, business model, and value proposition you could put together to solve the business problem you’re currently facing. In addition, one blanket solution for all of your users often ignores the nuances of context of use and meaningful differences between different segments of your target audience (or as my friend Jeff Patton likes to put it, “the differences that make a difference.”) 

Let’s take a look at an example. Let’s assume your job is to transport school age kids safely, quickly and economically from one place to another. How would you do it? Immediately, I can think of at least 3 options to solve this problem:

SOLUTION 1: SCHOOL BUS

In the United States this is often the default solution to the problem. Kids board the bus and it takes an entire group from one place to another. In suburban settings where there are fewer sidewalks and distances are greater this solution can make a lot of sense.  

SOLUTION 2: A LINE OF (SOMETIMES TETHERED) KIDS WALKING TOGETHER

In urban settings many kids can walk from school to another location as a group. However, in some cases the kids are too young to be able to make it there safely and consistently on their own. In this case, kids are often lined up and walk together from place to place. This keeps the group together, ensures they are all accounted for and eliminates the need for a vehicle, driver, insurance etc. In some cases, these kids will be attached to (or asked to hold) a tether or rope of some kind to ensure the group stays complete and pointed in the same direction. 

SOLUTION 3: TRANSPORT KIDS IN CARGO BIKES

There are some places in the world where biking is the preferred mode of transportation. These cities (usually) have been converted to accommodate all kinds of bikes performing all kinds of functions. In this context piling a few kids into the container of a cargo bike is acceptable and, in fact, promoted. It’s efficient, good for the environment, safe and exercise for the person turning the pedals. 

So which of these solutions is the right one? Are these the only 3 options available to us? 

In a situation where we are implementing the HIPPO we don’t get a say in it. We have to go with the top-down directive we were provided. As a team we could work to optimize it to the best of our abilities to the context of use but if the boss wants to implement a fleet of large school buses in a bike-friendly city like Copenhagen or Amsterdam, that’s what we’ll work towards regardless of the context of use or the needs of our target audience. 

METHOD 2: EMPATHY, EXPERIMENTATION, LEARNING, AGILITY

Instead of trying to guess what the best combination of features, value proposition and business model is going to make our customers successful we start with understanding them, their needs and their context of use for our products and services. Where do they live? How much money do they make? How far do they have to travel between places? What’s the public infrastructure like in those places? What are the current commonly accepted ways to travel and transport in their city or country? These are the questions a truly agile team would start with. 

The team would then go observe these folks getting their kids from place to place. They’d identify where the infrastructure supports their needs and where it has gaps. The team would speak with parents and teachers who have to go through this process daily. Using those findings the team would come up with some hypotheses — testable ideas that might help our target audience be more successful. Without investing too heavily in these ideas the team would build experiments to see if there is merit to any of these hypotheses. Those that don’t meet our success thresholds — in other words, those that don’t make our customers more successful — are discarded while the team pursues the ideas that resonated more effectively.

As the chosen solution is scaled up new feedback and insight comes in forcing the team to further adjust their solution. This process of shipping, sensing and responding continues for the life of the service the team has built ensuring that, as the customer behavior and expectations evolve, the system is optimized along with them.

SOLUTIONS ARE INFINITE. PROBLEMS ARE UNIQUE.

It’s easy to fall into a specific solution quickly. We saw it somewhere before. It worked in another context. Another company built it up into a multi-billion dollar business. It’s more difficult to remember that the context in which that solution was implemented, the way it was launched, the audience it targeted, the timing of its launch and many other factors may have contributed to its success. The pace of change is far too fast these days to assume that just because it worked (or didn’t) in the past it will do so again now. Every day we have new ways to solve the same problems we’ve been solving for our customers for years. 

Focus on the problem. Focus on your users and customers. Get to know them and their goals. Work to build and fund a culture that enables, empowers and encourages teams to explore options to find that winning combination. Your customers will be more successful and so will you.

Sumber :

https://www.linkedin.com/pulse/infinite-ways-solve-your-business-problems-which-one-right-gothelf-1c/